[轉載]服務科學將推動下一波經濟浪潮？

電腦科學風靡全球達五十年，哪門科學能夠接班？答案是：服務科學（Service Science）。

十二月，包含IBM、惠普與Accenture、EDS等科技業的競爭對手，齊聚美國華盛頓，討論一門正在崛起的新學問(raychu註：台灣IBM也於本月13號於六福皇宮舉辦一場同名研討會)。這門科學未來能否落實在教育中，也在美國國家科學研究院（National Academy of Sciences）掀起討論。同一時間，全球教育界也發現，包括美國的柏克萊、史丹佛、康乃爾、南加大、以及英國的牛津大學，都已經悄悄開設相關課程或投入研究。這學問就是服務科學。此外，IBM也宣布，在未來十年內，將招募五萬名服務科學人才。

《紐約時報》報導，服務科學已是大勢所趨，也是未來美國要擺脫中國與印度糾纏的解決方案。美國《商業週刊》（BusinessWeek）則說，這是下一波經濟浪潮的推動關鍵。儘管有人批評，服務科學聽來太抽象，難以變成科學。但，「當初電腦科技（Computer Science）要成為一門被深入研究的學問，也曾被懷疑。事實證明，電腦科學的學問確實有價值。」《紐約時報》指出。

另外一個關鍵的理由是，去年台灣有七三％國民生產毛額（GDP）來自服務業，用數字說，就是服務業產出高達新台幣八兆兩千億元；美國服務業占GDP比重達到七八．七％，但弔詭的是，服務業創造這麼大的產值，卻沒有嚴謹的研究，連「服務」是什麼都說不清楚，這是全球的問題。「我們現在最需要把服務與科技結合，但偏偏大家最不懂這塊。」美國《商業週刊》指出。

指標一：蘋果靠服務創新　擺脫製造業低毛利困境

服務科學最基本的目標是：「研究服務創新」。IBM大中華技術總監葉天正解釋，主要是研究，如何透過科技讓服務變得更有效率、讓服務能夠被量化、甚至是標準化，最終目標是建立生產力與嚴謹的紀律，等到這些紀律建立後，將有助進一步去發明創新的服務。

傳統對「服務」的想像，僅止於行銷、廣告，或是人力資源部門所做的事情。這些內容都是無形的，價值難以衡量。「過去我們做了很多服務，但是都沒有規律的、系統化的來談這個項目，現在我們等於把這些已知的項目給整合起來，深入去剖析。」葉天正興奮的說。

舉例來說，蘋果電腦的成功，就點燃大家對靠服務來創新的渴望，也唯有如此才能擺脫製造業低毛利的困境。

老實說，蘋果的MP3隨身聽iPod，造型雖炫，但是功能設計並沒多了不起。而且iPod所有元件與組裝都是外購，要模仿，太容易。但蘋果卻能拿下MP3隨身聽市場過半占有率，為什麼？

關鍵在蘋果的產品具備讓消費者輕易下載音樂的iTunes音樂平台設計，而且蘋果早早就說服五大音樂唱片公司成為這個平台的音樂提供者，大家一起來抽成。由於卡位早，蘋果的iTunes平台目前已經擁有三百五十萬首歌曲，這麼大的音樂庫，如今反而成為蘋果阻絕競爭者進入的高門檻。

最令人羨慕的是，iTunes服務平台建立，在成本架構不變下，未來如果多十倍的人潮進來，蘋果的獲利將不僅是多十倍而已。而且因為iPod效應發酵，蘋果自家電腦銷售量也逐漸爬起。整體而言，一個讓大家輕鬆就得到好音樂的想法，不僅讓蘋果轉虧為盈，市值更從二○○三年最低點的五十六億美元（約合新台幣一千八百億元），攀升到七百二十億美元（約合新台幣二兆三千億元）以上。

葉天正也指出，科技環境成熟，反而是談服務科學的好時機。因為，很多服務可以被電腦追蹤結果，累積出很多資訊可以被研究分析。

指標二：梅約靠個人化服務　建構新就醫模式

世界上能做好服務創新的案例陸續冒出。全球最大民營醫療機構梅約（Mayo clinic）醫學中心已有成果。梅約透過電腦技術，建立一個可以分析各種來源或格式的病患資料的資料庫，這樣，醫護人員看到相似病例時，可以在最短時間內抓出關連性，提供更正確的診斷。而且，這個電腦技術還能夠從病人的資訊裡，很快跑出病人對不同藥物的反應，這樣未來醫生對症下藥時，可以更個人化，而不是一百個生相同病的人，拿到的藥量或是藥名都完全相同。

梅約一開始是透過資訊科技，來達到改善服務的目標，接下來，因為解決跨醫學領域的問題，病人不用再因為一種病，還要外科、內科的到各種科別找病因，未來病人接受醫院服務的流程，可能就會因此改變，創新的商業模式正在形成。

我們必須承認，把服務科學化的難度不低。「做服務最難的在於，人的感覺不斷在變。」王品集團董事長戴勝益說。「在數學領域，我們知道A加上B，會等於C，但是在服務領域，我們卻常常難以預測，A加上B會等於多少？因為每個人接收到的服務，反應都會不同，」葉天正說。

「但，這不代表不能管理，變成系統化經營，」這是戴勝益深入服務領域十多年的心得，王品能成為台灣餐飲界服務領導品牌，是他們自己摸索的結果，「我們把廁所清潔度、餐飲滿意度都量化出來，這樣統一要求標準化，每家店不會因為店長的風格不同而改變服務方式，這是後來王品得以一口氣在大陸開十七家店，大量複製的原因。」現在，王品把架構設立好後，開始思考如何做些創新的模式。

戴勝益認為，服務科學若能協助所有人認清，服務是賣感覺，而不是做交易，就可以幫助非常多人。對王品來說，現在正在架構系統，要減少來自人的變數。同時，努力不讓服務的感覺太制式，還要添加一些服務員溫暖自然的人性介面，讓客戶感到被特別尊寵，這已經是更深一層的平衡藝術。而這，恰巧也是服務科學最終追尋的目標之一。

展望：衝破既成限制　七、八年後研發將趨於成熟

服務科學就像是打開潘朵拉寶盒的鑰匙，「它會忽然間幫你衝破很多限制，」葉天正說。比如，過去你的管理能量只能管理一百人，超過一百人，你可能不認得每個員工，但有一天，你所有的員工都配戴了RFID（無線射頻識別系統）的標誌，你隨時佩戴著耳機，當你碰到每個員工時，耳機會傳來這個員工的名字與職稱，你隨時能叫出所有人的名字，那時你可以管的人，或許將呈倍數增長。

只是，還像是新生兒的服務科學，到底要多久才能成熟？見證電腦科學花三十年時間才趨於成熟的葉天正，沉思了一下說，大約需要四分之一的時間，也就是七、八年的時間，科技的演進，縮短了醞釀的時間。

已決定設立台灣第一個服務科學研究所的清華大學，其科技管理學院院長史欽泰坦承，太早跟進確實要冒點險，但是，「這已經是趨勢」。

服務科學在全球開始被討論，對台灣來說是個警訊。台灣雖一直喊著要轉型服務，「但若非痛到底，轉型不是這麼簡單。」IBM台灣總經理童至祥說，我們在製造業的成功，甚至可能成為未來的包袱。

不過，幸好，在服務科學這個新領域，大家都站在相同的起跑點上，全世界都還在微光中摸索，台灣未嘗沒有迎頭趕上的機會！

(本篇文章摘自：商業周刊第 996 期)

經濟部技術處跨領域科技管理研習班95年海外培訓成果發表會講義下載

製藥業風險分攤經營模式之研究－以美台製藥公司為例
新興產業的投資時機與退場機制--以奈米產業為例
境外創新研發中心之知識管理
高階人員離職之營業秘密保護措施
探討美國IP Holding Company之經營模式
專利訴訟中顧客關係管理之研究--以美商3Com Corporation違反公平交易法個案為例
美國專利侵權訴訟對台灣半導體產業營運的影響
美國專利侵權訴訟對台灣半導體產業營運的影響-PPT
跨國連鎖企業的授權策略--以StarBucks為例
跨國連鎖企業的授權策略--以StarBucks為例-PPT
新技術事業化的育成模式之研究

[轉載]紀律與策略，是創新過程中很重要的要素

他設計的電子恐龍，被《時代》雜誌評選為今年最佳發明！15歲輟學，曾靠街頭賣藝討生活……他有什麼過人的能耐，為什麼會這麼紅？

《時代》雜誌形容，Pleo是「有生命形態（Life form）的寵物」。只要主人回到家，Pleo會對主人搖頭擺尾，順著它的毛摸，它會高興得搖尾巴，會打噴嚏、打哈欠，搔它的背，它還會一百八十度回過頭來，看是誰在跟它玩。因為內建八個處理器，讓這隻電子寵物有靈敏的觸覺、視覺與聽覺。

這位當紅的設計新貴，曾在電影裡客串演過猩猩，演過舞台秀，做過電影「侏羅紀公園」的特效控制，後來進入玩具公司美泰兒（Mattel）設計玩具。從電影工業、玩具業，最後選擇自己創業設計電子寵物，鍾少男笑著說，自己也數不清做過多少職業。

難得的是，他把這些多元背景融合，變成一股更強的力量，「在我之前，沒人可以想像，有情感的電子寵物是什麼模樣。」結果，投入五年時間研發，他將自己的科技夢成功商業化。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：在發明菲比之前，你做過很多工作，這與現在的成就有關連嗎？

鍾少男答（以下簡稱答）：就是因為多變的背景，才讓我做到。在我之前，做電子玩具的工程師不懂藝術，藝術家不懂機械，他們又都缺乏商業概念，不知道怎樣把產品推入市場。但是我的背景，讓我分別學到了這三樣（藝術、機械、商業）。如果可以把這三者整合，你就會有比較好的機會去做創新，做有趣的事情。

問：多元化的特質是創新者一定要具備的嗎？答：我心目中的正確道路確實是這樣，（順手拿起一張紙畫了一個太極，左邊是藝術，右邊是科技，外圍還有一個圈圈是商業。）混合了這些，就會有創新，這三者缺一不可。如果你只有這個（指科技），只能推出很爛、沒有特色的MP3隨身聽；添加了藝術，就變成你現在看到的iPod；再加上商業行銷手法，就變成蘋果（Apple）這家公司。問：要同時擁有這三種能力，很難，你如何辦到的？

答：（沉思一下）我從不曾評論一件事情是不可能的，我只是一直做下去。我也教我的孩子一件事情，你不能用「impossible」（不可能）這個字，你可以說「improbable」（不太可能），或是不知道，也沒關係，但是，沒有任何事是不可能，因為你並不知道未來會怎樣。這種信仰很重要，那會讓你很自由，去做任何之前沒做過的事情。

只要有熱情，沒有做不到的事 靠紀律與策略實踐奇幻創意

答：因為我有熱情啊！（笑），而且可以在細節中找到樂趣，所以這五年，我很快樂。其實，如果你有熱情，你會希望把每個細節都做好，這會讓你養成認真的態度。你想，皮克斯每年只做一部電影，但那部片一推出，就會領先所有人，他們的態度也是一樣的。

至於支撐我的樂趣與渴望，在於我可以創造一個奇幻（Magic），然後影響很多人。就像是我有一幅畫，一個偉大的藝術品，但我不想只給一個人觀賞，我喜歡給很多人看。但我必須強調，紀律與策略，也是這些創新過程中，很重要的要素。

比如說，發展Pleo最大的挑戰是製造，你想一隻Pleo裡面要有七百個零件配合，我們要把原本的幻想，轉換成我們想要的品質，這必須非常有耐心。你看它的瞳孔顏色（拿起一隻Pleo輕撫）、皮膚觸覺，還有腳的模樣，我們希望每個環節都做到最好。

而且為了要讓Pleo有情感，我們還做了很多關於「人們怎麼想」的心理調查。這包含動物怎麼想、怎樣反應的調查。我們不僅讓Pleo有自己的性格，還要循著它與主人、環境的互動，讓它學習，累積成新的行為模式。我們不是直接給它指令，而是給它選擇與學習的機會。

摘錄於商業周刊第 995 期

[轉載]飛利浦傾聽專家毒舌 批判放下身段學「簡約」

兩年前，香港建築師張智強意外接到一通由剛接任飛利浦行銷長（CMO）瑞格內堤（Andrea Ragnetti）打來的電話。兩人雖只是隨意聊聊，但主題總環繞在「簡約」（Simplicity）上。結束這通從荷蘭打來、講了近一個小時的電話後，張智強受邀加入，成為飛利浦「簡約顧問團」（Simplicity Advisory Board）的五位成員之一。

簡約顧問團，一個全然由外部專家組成的委員會，他們的目標很簡單，負責協助飛利浦達成「sense and simplicity」（合理與簡約）。這些與飛利浦沒有任何關係，不懂最新科技的顧問團，來自不同國家、不同專業領域，他們「不留情面」的殘酷批評，讓這家滿一百一十五歲的歐洲老店，放下過往的驕傲身段，傾聽他們的意見。

深層改變　需要外面的聲音

這個顧問團的成員，來頭都不小。香港土生土長的張智強，是首位獲邀參加義大利威尼斯國際建築雙年展的香港代表，當年為「長城腳下的公社」所設計的博物館，轟動一時。其他四位成員，有來自英國時裝界的設計師、美國放射學的專業醫師、MIT（麻省理工學院）的科技行銷教授，及日本的汽車設計大師。雖然他們的經驗和文化背景不同，但卻有個共通點：他們和飛利浦一樣，追求「簡約」。

「過去，飛利浦太往自己裡面看。」前飛利浦全球電子事業群總裁羅益強指出，「要把簡約種植到飛利浦的DNA裡，就必須帶進外面的元素與思惟。」

○一年，柯慈雷（Gerard Kleisterlee）接任飛利浦執行長（CEO），成功讓飛利浦簡化成五大事業體（半導體獨立後，目前只剩下四個事業體），讓組織有了新生命。

但是，有件重要事情卻被忽略：一個協調的品牌。過去幾年，飛利浦專注在各自事業體的技術上，而沒有將它們統一。「很明顯地，在頂尖科技與事業成功的中間，我們缺乏行銷做為連結。」柯慈雷對《今周刊》表示，「我必須選擇，讓飛利浦成為一家由核心技術，或是由核心品牌打造而成的企業。」

柯慈雷很明智地選擇後者。即使飛利浦已經簡化為五大事業部，但透過多次與焦點團體（Focus group）的對談，得出來的結論都是：新科技常太過複雜，柯慈雷要員工停止再談論高科技，開始說顧客想聽的話，例如：液晶電視更好的畫質，以及燈光如何改變大家情緒等。

柯慈雷提出改革方案，要創造一家「健康保健（Health care）、生活態度（Lifestyle）、高科技（Technology）」的企業，專注在創新，並設計出易於使用的產品。於是，他找了一位新的行銷主管，希望趕緊把新的品牌政策，貫徹到這支擁有十三萬人的大軍裡。

計畫啟動後，成效逐漸出現。根據美國《商業周刊》的品牌價值調查顯示，今年飛利浦是大贏家，品牌價值提升一四％，來到六十七億美元，全球排名也躍升五位，達到四十八名，是近三年的最好成績。「飛利浦的重新崛起，讓我印象深刻。」宏碁董事長王振堂心有戚戚地表示。

顯然，這五人顧問團，發揮極大功用。兩年前，這些顧問每隔幾天就會見面開會，即使不能到，柯慈雷也會跟他們空中對話。現在，雖然沒有再集中開會，但他們還是會用電話，繼續他們的「毒舌」。重點是，柯慈雷給予他們最高的尊重。

客戶需求比科技開發要緊

當飛利浦聚焦於醫療事業時，來自美國的醫療顧問放射線醫師弗里榭（Peggy J. Fritzsche）的建議，變得至關重要。她認為現在設備都太過複雜，強調雖然影像品質大幅改善，但是過於龐大的資料量，卻會增加醫師的負擔，讓醫師沒有時間研判診斷。

聽到建議的柯慈雷，要求研發人員設計可直覺操作的設備，「我們得把醫師的時間還給病人，而不是花在跟科技的搏鬥上。」柯慈雷強調。針對「簡約」，飛利浦也花心思在改善使用手冊與遙控器上。柯慈雷規定，所有的使用手冊，在解說操作過程時，必須在八到十個步驟內就得完成；飛利浦也設計出萬用遙控器，可控制音響、DVD播放機與電視，讓電器的遙控器不再散亂於客廳。

柯慈雷也要求，所有3C產品安裝過程不能過於複雜，在產品上市前，得送到各地的顧客體驗中心嚴格測試。之前就有一款音樂播放器，在新加坡的顧客體驗中心，反覆測試八個月才過關，只為做到最「簡約」的目標。對飛利浦來說，設計一個好用的產品，不算完全實現「簡約」；最大的挑戰在於如何重新組裝這龐大的組織。英國服裝設計師柏曼（Sara Berman）表示：「我們最大的貢獻，是用具創意的混亂（Creative Chaos）顛覆出持續性的改變（Lasting Change）。」這聽起來很弔詭。「簡約，是一門非常複雜的課題。」同樣是顧問的MIT教授約翰（John Maeda）強調。

《今周刊》521期

[轉載]臺灣軟體發展關鍵時刻

如果您也跟我一樣，沒有參加這場研討會，建議您可以來這裡看看：

iThome越洋採訪10位旅美軟體人，看他們如何從全球市場，看臺灣軟體發展的機會。
臺灣軟體人的未來到底有沒有前景？在一片看衰的局面下，我們決定跳脫臺灣本土的視野侷限，從全球軟體市場，反觀臺灣軟體人的未來。於是，iThome在今年8月走訪美國，採訪了10位臺灣出身、目前任職於美國知名軟體公司的軟體人。

軟體人的價值：養成不放棄解決問題的衝勁

量少質精的臺灣軟體人

積極培養戰略級軟體人才

軟體人需要向上提升的願景

學習國外開發廠商，規畫軟體人的長期職涯

即便不能賣OS，也要學寫OS打下基礎：從程式實作教軟體工程

軟體創業家特質：「大膽作夢、胸懷世界」

看臺灣軟體之光ZK站上國際舞臺



(文/iThome (記者) 2006-12-05 )

解析：Google新設美國專利內容搜尋頻道

1.專利摘要資訊：將專利內文依據Summary,Claim, Citation以及Drawing等部分拆解
(編按：此項功能最重要的技術就是要能夠解析出USPTO該專利網頁的HTML格式，其實有許多廠商都能夠提供，Google Patent Search在這部份較貼心的部份就是將美國專利分類碼USPC的文字超聯結至USPTO的說明頁，另外就是除了專利說明書內容就有的Catation資訊之外，他還提供"Reference By"的資訊，也就是用Backward Citation所查到的資料)

2. 專利內文搜尋功能可與全文影像檔結合，可標記搜尋之關鍵字，並直接跳到該頁

小結：

Google 跨足到Patent Search，無疑的是對國內外的相關業者造成相當大的震撼，但至少目前為止所提供的功能，其實還尚未超出在智權情報中所介紹的一些免費的專利檢索系統，如：FreshPatents.com 的分類(透過USPC)以及關鍵字監控的功能。

直覺上，這個搜尋介面的主要目的，應該是類似Google Schoolar一樣，提供給特定目的搜尋的使用者一個專屬的介面以及排序的演算機制(學術期刊的搜尋就注重被其他論文Reference的數量，而USPTO的專利資訊剛好有Citation以及Reference By的資訊結構)。若此，Google可以提供時常查詢專利資訊的使用者相關的工業產品資訊、商品型錄...以作為迴避設計的替代料供應商或是專利所有權人刊登商品資訊的地方。

WIPO 2006 專利統計調查

日前，WIPO發表2006年的專利統計調查，從數據看來，可以得到一些結論：
1. JPO擁有最多的Filling專利數量(圖一)-->如果美日歐PTO專利可互相承認的話，那日本的企業的海外專利申請費用相信可以省蠻多錢的。
2. 中國及印度民族崛起(圖二)：中國及印度人大量申請本國的專利，一方面可以反映出國內技術水準的提升，一方面則是表示對於智慧財產權的觀念越來越重視，這點可以從大陸的專利相關論述當中感覺的出來。
3. 新興市場的佈局卡位(圖三)：除了可以從經濟成長率、投資報酬率、熱錢是否湧入等指標來尋找新興市場，外國人在該地區的專利申請成長量或許也可以作為參考。或許專利工程師以後也可以兼任股票分析師了：P

圖一：Top 20 Offices of Filing

圖二：Patent Filings by Residents

圖三：Patent Filings by Non-Residents

讓創新聚焦 拜耳起死回生

(轉載本期商周 文●曠文琪)
一名高中畢業的學徒，能夠讓一個百年老企業起死回生，秘訣是什麼？
十一月初，在德國利物庫森（Leverkusen），一個萊茵河東岸的工業城市，拜耳（Bayer AG）總部的所在地，董事長兼執行長沃爾．溫寧（Werner Wenning）給了我們答案——創新。靠著創新，拜耳去年的營收雖較二○○一、他接任前一年，衰退九‧五％，但稅後淨利卻高達十五‧九七億歐元（約合新台幣六百七十四億元），成長六五％。獲利率大為增加，讓拜耳的股價達到四十‧八歐元的高峰，較五年來最低潮時增加三倍。今年，拜耳的表現持續上揚。
十一月的德國，氣溫已經逼近攝氏零度，但溫寧在一場邀集上百位媒體人的全球記者會說：「現在的拜耳充滿活力。」
很難想像，拜耳與溫寧才剛經歷過一場最刺骨的風雪。溫寧是在二○○二年四月，擔起拜耳董事長兼執行長一職。他在高中畢業後、一九六六年就進入拜耳工作，依循拜耳傳統學徒制一路攀升，溫寧所受的訓練都只與金融會計相關。
也就在溫寧接手的那一年，美國《商業週刊》（BusinessWeek）以「拜耳能否治好自己的頭痛」（Can Bayer cure its own headache）為題，指出這間德國最大的藥廠、著名頭痛藥阿斯匹靈的發明者，最好的時光已經過去。
策略一：大刀闊斧分割，組織瘦身
　十三個事業體剩下三大次集團 拜耳自二○○○年之後往下墜，當年是拜耳的事業高峰，但是二○○一年，拜耳的營收與前一年幾乎持平，獲利卻整整縮水約四七％。接下來，拜耳降膽固醇的藥——拜斯亭連續釀成命案，在西方國家致死的達到五十二人；當年八月，拜耳被迫宣布將此藥物從市場撤銷，單是停止銷售，當年就損失六億五千萬歐元。這還不包括拜耳股價一天跌落一六％，創下拜耳上市二十年來最大跌幅。德國政府指摘，拜耳明知道產品有副作用，卻隱匿不報；醫藥界則認為，拜耳的監控管理出了問題。
而造成這一切不幸的關鍵，分析師直指是，拜耳把戰線拉太長，導致研發資源都放在化學領域，醫藥的新發明遲遲無法上市，獲利自然衰退，拜斯亭事件的發生只是雪上加霜。美國《商業週刊》指出，當競爭對手如諾華（Novartis）都因為看不到化學與醫藥兩業務並行的綜效，而把農用化學部門分拆時，他們實在看不出拜耳堅持長戰線的理由。
美林證券甚至說，拜耳再起的唯一機會，就是要重新檢視組織，讓自己更容易被收購。
溫寧一上任，聽從股東建議，大刀闊斧把原本十三個事業體重整，淘汰香料、醫學影像等事業後，只保留醫療保健、作物科學、材料科技等三大次集團。十三個變成三個，做組織分割的代價是，五年內員工人數減少二萬三千人。整頓後的第一年，拜耳因為重新整頓，新藥暫時無法推出，投資仍繼續，而呈現高達十三億歐元的虧損。整頓後的第二年，亦即二○○四年，溫寧把營收貢獻高達五十六億歐元的化工材料業務分割出去，其營收也降到一九九六年來的新低。
但溫寧若只是幫組織瘦身，不會這麼簡單就挽救拜耳。表面上，溫寧遵從股東希望各組織子集團能獨立運作的意願，但骨子裡卻仍深信，各集團間的研發創新是可以共通，並且產生綜效的。他想證實，先前媒體與股東的批評，不一定全部正確。「我們雖然在各領域，並非世界第一，但是就整體解決方案與垂直整合力來說，無人能比。」他說。
策略二：建立基礎研發，產生綜效
　整合集團優勢，把短處變長處 溫寧想靠創新力，把別人眼中的短處化為長處。
溫寧的邏輯很簡單，過去拜耳組織龐大、文化不同，投入的創新資源很難深入，但現在聚焦業務後，如果能打深研發基礎，把基礎研發盡量共用在各領域中，就可以把投資效益發揮到最大。隨著整個集團研發資源的不斷增加，進入門檻提高，在各領域中，不同的競爭對手與拜耳的競爭會越來越辛苦，因為後者是拿一個集團的資源在打仗。
溫寧深信，創新可以救回拜耳一命，因為他認為，創新就是拜耳的核心競爭力之一。一個世紀之前，拜耳靠發明阿斯匹靈起家，每年有五成的營收靠自己發明的產品而來。
這也可以說明，溫寧在組織重整中，為何只保留創新技術密集度高的公司，而果決的把高度成熟、主要是拚經濟規模的產業如化工，獨立出去。
連外資如摩根士丹利的報告中也忍不住直指，拜耳當時的舉動，非常大膽。但溫寧說，「創新需要聚焦」。
拜耳努力把研發效益發揮到最大，如拜耳正積極發展奈米技術，奈米是十億分之一米，是微小化元件的衡量單位，拜耳把此技術應用在新推出的藥物上，就能讓藥物製作成可以直接讓肺部吸收。
事實證明，小於五十微米的顆粒，不能被味覺系統察覺，未來病人服藥的時候，根本感受不到苦味。而把奈米技術應用在材料部門，拜耳則發展出，以奈米技術製程的車漆，可以讓車子防刮力更強。
又如，拜耳正開始從植物中萃取藥用材料，而這些植物的生長培植，有了農藥科學領域的經驗加持，在培植上自然可以提高植物養成的成功機率。
為了打深基礎研發的井，今年拜耳至少投資十九億歐元在研發上，這是德國化學與醫療產業中最大的投資，約占營收的七％。溫寧說，若加上今年拜耳購併先靈（Schering），後者的十六億歐元研發預算，實力更驚人。
策略三：加強橫向協調，拉高戰力
　兼顧即時創新與基礎研發創新 拜耳的研發組織設計也跟著變。過去拜耳都由總部成立委員會，由實驗室去思考未來方向，然後下放與建議各公司去發展，反應會比較慢。但現在的拜耳各次集團針對各領域專業與客戶最實際的需求，即時發展創新產品，而各次集團之間，都各設有委員會成員，可以橫向互相協調。
為了彌補這些次集團成員主要是因應市場需求發展的創新缺口，溫寧另外成立以研發為導向的Bayer Innovation GmbH公司，主導集團所有的基礎研發，然後把基礎研發提供給各次集團使用，甚至還有一技術服務集團，專門研發高科技，提供給各次集團。
當我們走進拜耳的實驗室時，只看到高速的機器手臂不斷在運作，把各種化學材料放在網狀的平台上，這種價值超過一億歐元的藥物高速篩選系統，一天可以處理三十萬種化學組合，取代了過去我們想像的。實驗室中的研究人員拿各種不同材料，放在顯微鏡中，去觀察它們互相作用的畫面。
以集團力量去開發高科技，拜耳的新藥開發效率更快，這對醫藥業很重要。根據拜耳的資料顯示，在過去，一種新藥從發明到上市，至少需要十二年的時間，一種藥物組合的投入成本超過一百二十五萬美元，但成功率低於○‧七％。現在透過科技的投入，一開始拜耳就可以篩選出成功機率較高的組合再發展。拜耳舉例，去年底推出的癌症藥品Kidney，推出時間就比一般藥品快三年。省下的時間與成本，就是拜耳與對手的差距。 四年前，溫寧接手拜耳，執意只研發附加價值高的領域，不想再拚營業規模，虛胖罷了。
四年後，他讓拜耳變得精實有力。
現在的拜耳，每天有三個新專利產生，單是作物科學的事業部門，就有三分之一的產品是受專利權保護。
溫寧笑說：「我們的努力有了回饋。」
溫寧也自知，拜耳的新生之路才剛開始，他的挑戰不少。他說，基礎研發人才難尋，各國政府在財政壓力下的用藥策略，對於走高價位發展創新藥物的業者不利，對拜耳都是挑戰。但起碼，從現在拜耳的股價與營收表現看來，溫寧所開出的處方，確實治癒了拜耳人與投資者的頭痛了。