讓創新聚焦 拜耳起死回生

(轉載本期商周 文●曠文琪)
一名高中畢業的學徒，能夠讓一個百年老企業起死回生，秘訣是什麼？
十一月初，在德國利物庫森（Leverkusen），一個萊茵河東岸的工業城市，拜耳（Bayer AG）總部的所在地，董事長兼執行長沃爾．溫寧（Werner Wenning）給了我們答案——創新。靠著創新，拜耳去年的營收雖較二○○一、他接任前一年，衰退九‧五％，但稅後淨利卻高達十五‧九七億歐元（約合新台幣六百七十四億元），成長六五％。獲利率大為增加，讓拜耳的股價達到四十‧八歐元的高峰，較五年來最低潮時增加三倍。今年，拜耳的表現持續上揚。
十一月的德國，氣溫已經逼近攝氏零度，但溫寧在一場邀集上百位媒體人的全球記者會說：「現在的拜耳充滿活力。」
很難想像，拜耳與溫寧才剛經歷過一場最刺骨的風雪。溫寧是在二○○二年四月，擔起拜耳董事長兼執行長一職。他在高中畢業後、一九六六年就進入拜耳工作，依循拜耳傳統學徒制一路攀升，溫寧所受的訓練都只與金融會計相關。
也就在溫寧接手的那一年，美國《商業週刊》（BusinessWeek）以「拜耳能否治好自己的頭痛」（Can Bayer cure its own headache）為題，指出這間德國最大的藥廠、著名頭痛藥阿斯匹靈的發明者，最好的時光已經過去。
策略一：大刀闊斧分割，組織瘦身
　十三個事業體剩下三大次集團 拜耳自二○○○年之後往下墜，當年是拜耳的事業高峰，但是二○○一年，拜耳的營收與前一年幾乎持平，獲利卻整整縮水約四七％。接下來，拜耳降膽固醇的藥——拜斯亭連續釀成命案，在西方國家致死的達到五十二人；當年八月，拜耳被迫宣布將此藥物從市場撤銷，單是停止銷售，當年就損失六億五千萬歐元。這還不包括拜耳股價一天跌落一六％，創下拜耳上市二十年來最大跌幅。德國政府指摘，拜耳明知道產品有副作用，卻隱匿不報；醫藥界則認為，拜耳的監控管理出了問題。
而造成這一切不幸的關鍵，分析師直指是，拜耳把戰線拉太長，導致研發資源都放在化學領域，醫藥的新發明遲遲無法上市，獲利自然衰退，拜斯亭事件的發生只是雪上加霜。美國《商業週刊》指出，當競爭對手如諾華（Novartis）都因為看不到化學與醫藥兩業務並行的綜效，而把農用化學部門分拆時，他們實在看不出拜耳堅持長戰線的理由。
美林證券甚至說，拜耳再起的唯一機會，就是要重新檢視組織，讓自己更容易被收購。
溫寧一上任，聽從股東建議，大刀闊斧把原本十三個事業體重整，淘汰香料、醫學影像等事業後，只保留醫療保健、作物科學、材料科技等三大次集團。十三個變成三個，做組織分割的代價是，五年內員工人數減少二萬三千人。整頓後的第一年，拜耳因為重新整頓，新藥暫時無法推出，投資仍繼續，而呈現高達十三億歐元的虧損。整頓後的第二年，亦即二○○四年，溫寧把營收貢獻高達五十六億歐元的化工材料業務分割出去，其營收也降到一九九六年來的新低。
但溫寧若只是幫組織瘦身，不會這麼簡單就挽救拜耳。表面上，溫寧遵從股東希望各組織子集團能獨立運作的意願，但骨子裡卻仍深信，各集團間的研發創新是可以共通，並且產生綜效的。他想證實，先前媒體與股東的批評，不一定全部正確。「我們雖然在各領域，並非世界第一，但是就整體解決方案與垂直整合力來說，無人能比。」他說。
策略二：建立基礎研發，產生綜效
　整合集團優勢，把短處變長處 溫寧想靠創新力，把別人眼中的短處化為長處。
溫寧的邏輯很簡單，過去拜耳組織龐大、文化不同，投入的創新資源很難深入，但現在聚焦業務後，如果能打深研發基礎，把基礎研發盡量共用在各領域中，就可以把投資效益發揮到最大。隨著整個集團研發資源的不斷增加，進入門檻提高，在各領域中，不同的競爭對手與拜耳的競爭會越來越辛苦，因為後者是拿一個集團的資源在打仗。
溫寧深信，創新可以救回拜耳一命，因為他認為，創新就是拜耳的核心競爭力之一。一個世紀之前，拜耳靠發明阿斯匹靈起家，每年有五成的營收靠自己發明的產品而來。
這也可以說明，溫寧在組織重整中，為何只保留創新技術密集度高的公司，而果決的把高度成熟、主要是拚經濟規模的產業如化工，獨立出去。
連外資如摩根士丹利的報告中也忍不住直指，拜耳當時的舉動，非常大膽。但溫寧說，「創新需要聚焦」。
拜耳努力把研發效益發揮到最大，如拜耳正積極發展奈米技術，奈米是十億分之一米，是微小化元件的衡量單位，拜耳把此技術應用在新推出的藥物上，就能讓藥物製作成可以直接讓肺部吸收。
事實證明，小於五十微米的顆粒，不能被味覺系統察覺，未來病人服藥的時候，根本感受不到苦味。而把奈米技術應用在材料部門，拜耳則發展出，以奈米技術製程的車漆，可以讓車子防刮力更強。
又如，拜耳正開始從植物中萃取藥用材料，而這些植物的生長培植，有了農藥科學領域的經驗加持，在培植上自然可以提高植物養成的成功機率。
為了打深基礎研發的井，今年拜耳至少投資十九億歐元在研發上，這是德國化學與醫療產業中最大的投資，約占營收的七％。溫寧說，若加上今年拜耳購併先靈（Schering），後者的十六億歐元研發預算，實力更驚人。
策略三：加強橫向協調，拉高戰力
　兼顧即時創新與基礎研發創新 拜耳的研發組織設計也跟著變。過去拜耳都由總部成立委員會，由實驗室去思考未來方向，然後下放與建議各公司去發展，反應會比較慢。但現在的拜耳各次集團針對各領域專業與客戶最實際的需求，即時發展創新產品，而各次集團之間，都各設有委員會成員，可以橫向互相協調。
為了彌補這些次集團成員主要是因應市場需求發展的創新缺口，溫寧另外成立以研發為導向的Bayer Innovation GmbH公司，主導集團所有的基礎研發，然後把基礎研發提供給各次集團使用，甚至還有一技術服務集團，專門研發高科技，提供給各次集團。
當我們走進拜耳的實驗室時，只看到高速的機器手臂不斷在運作，把各種化學材料放在網狀的平台上，這種價值超過一億歐元的藥物高速篩選系統，一天可以處理三十萬種化學組合，取代了過去我們想像的。實驗室中的研究人員拿各種不同材料，放在顯微鏡中，去觀察它們互相作用的畫面。
以集團力量去開發高科技，拜耳的新藥開發效率更快，這對醫藥業很重要。根據拜耳的資料顯示，在過去，一種新藥從發明到上市，至少需要十二年的時間，一種藥物組合的投入成本超過一百二十五萬美元，但成功率低於○‧七％。現在透過科技的投入，一開始拜耳就可以篩選出成功機率較高的組合再發展。拜耳舉例，去年底推出的癌症藥品Kidney，推出時間就比一般藥品快三年。省下的時間與成本，就是拜耳與對手的差距。 四年前，溫寧接手拜耳，執意只研發附加價值高的領域，不想再拚營業規模，虛胖罷了。
四年後，他讓拜耳變得精實有力。
現在的拜耳，每天有三個新專利產生，單是作物科學的事業部門，就有三分之一的產品是受專利權保護。
溫寧笑說：「我們的努力有了回饋。」
溫寧也自知，拜耳的新生之路才剛開始，他的挑戰不少。他說，基礎研發人才難尋，各國政府在財政壓力下的用藥策略，對於走高價位發展創新藥物的業者不利，對拜耳都是挑戰。但起碼，從現在拜耳的股價與營收表現看來，溫寧所開出的處方，確實治癒了拜耳人與投資者的頭痛了。