[轉載]服務科學將推動下一波經濟浪潮？

電腦科學風靡全球達五十年，哪門科學能夠接班？答案是：服務科學（Service Science）。

十二月，包含IBM、惠普與Accenture、EDS等科技業的競爭對手，齊聚美國華盛頓，討論一門正在崛起的新學問(raychu註：台灣IBM也於本月13號於六福皇宮舉辦一場同名研討會)。這門科學未來能否落實在教育中，也在美國國家科學研究院（National Academy of Sciences）掀起討論。同一時間，全球教育界也發現，包括美國的柏克萊、史丹佛、康乃爾、南加大、以及英國的牛津大學，都已經悄悄開設相關課程或投入研究。這學問就是服務科學。此外，IBM也宣布，在未來十年內，將招募五萬名服務科學人才。

《紐約時報》報導，服務科學已是大勢所趨，也是未來美國要擺脫中國與印度糾纏的解決方案。美國《商業週刊》（BusinessWeek）則說，這是下一波經濟浪潮的推動關鍵。儘管有人批評，服務科學聽來太抽象，難以變成科學。但，「當初電腦科技（Computer Science）要成為一門被深入研究的學問，也曾被懷疑。事實證明，電腦科學的學問確實有價值。」《紐約時報》指出。

另外一個關鍵的理由是，去年台灣有七三％國民生產毛額（GDP）來自服務業，用數字說，就是服務業產出高達新台幣八兆兩千億元；美國服務業占GDP比重達到七八．七％，但弔詭的是，服務業創造這麼大的產值，卻沒有嚴謹的研究，連「服務」是什麼都說不清楚，這是全球的問題。「我們現在最需要把服務與科技結合，但偏偏大家最不懂這塊。」美國《商業週刊》指出。

指標一：蘋果靠服務創新　擺脫製造業低毛利困境

服務科學最基本的目標是：「研究服務創新」。IBM大中華技術總監葉天正解釋，主要是研究，如何透過科技讓服務變得更有效率、讓服務能夠被量化、甚至是標準化，最終目標是建立生產力與嚴謹的紀律，等到這些紀律建立後，將有助進一步去發明創新的服務。

傳統對「服務」的想像，僅止於行銷、廣告，或是人力資源部門所做的事情。這些內容都是無形的，價值難以衡量。「過去我們做了很多服務，但是都沒有規律的、系統化的來談這個項目，現在我們等於把這些已知的項目給整合起來，深入去剖析。」葉天正興奮的說。

舉例來說，蘋果電腦的成功，就點燃大家對靠服務來創新的渴望，也唯有如此才能擺脫製造業低毛利的困境。

老實說，蘋果的MP3隨身聽iPod，造型雖炫，但是功能設計並沒多了不起。而且iPod所有元件與組裝都是外購，要模仿，太容易。但蘋果卻能拿下MP3隨身聽市場過半占有率，為什麼？

關鍵在蘋果的產品具備讓消費者輕易下載音樂的iTunes音樂平台設計，而且蘋果早早就說服五大音樂唱片公司成為這個平台的音樂提供者，大家一起來抽成。由於卡位早，蘋果的iTunes平台目前已經擁有三百五十萬首歌曲，這麼大的音樂庫，如今反而成為蘋果阻絕競爭者進入的高門檻。

最令人羨慕的是，iTunes服務平台建立，在成本架構不變下，未來如果多十倍的人潮進來，蘋果的獲利將不僅是多十倍而已。而且因為iPod效應發酵，蘋果自家電腦銷售量也逐漸爬起。整體而言，一個讓大家輕鬆就得到好音樂的想法，不僅讓蘋果轉虧為盈，市值更從二○○三年最低點的五十六億美元（約合新台幣一千八百億元），攀升到七百二十億美元（約合新台幣二兆三千億元）以上。

葉天正也指出，科技環境成熟，反而是談服務科學的好時機。因為，很多服務可以被電腦追蹤結果，累積出很多資訊可以被研究分析。

指標二：梅約靠個人化服務　建構新就醫模式

世界上能做好服務創新的案例陸續冒出。全球最大民營醫療機構梅約（Mayo clinic）醫學中心已有成果。梅約透過電腦技術，建立一個可以分析各種來源或格式的病患資料的資料庫，這樣，醫護人員看到相似病例時，可以在最短時間內抓出關連性，提供更正確的診斷。而且，這個電腦技術還能夠從病人的資訊裡，很快跑出病人對不同藥物的反應，這樣未來醫生對症下藥時，可以更個人化，而不是一百個生相同病的人，拿到的藥量或是藥名都完全相同。

梅約一開始是透過資訊科技，來達到改善服務的目標，接下來，因為解決跨醫學領域的問題，病人不用再因為一種病，還要外科、內科的到各種科別找病因，未來病人接受醫院服務的流程，可能就會因此改變，創新的商業模式正在形成。

我們必須承認，把服務科學化的難度不低。「做服務最難的在於，人的感覺不斷在變。」王品集團董事長戴勝益說。「在數學領域，我們知道A加上B，會等於C，但是在服務領域，我們卻常常難以預測，A加上B會等於多少？因為每個人接收到的服務，反應都會不同，」葉天正說。

「但，這不代表不能管理，變成系統化經營，」這是戴勝益深入服務領域十多年的心得，王品能成為台灣餐飲界服務領導品牌，是他們自己摸索的結果，「我們把廁所清潔度、餐飲滿意度都量化出來，這樣統一要求標準化，每家店不會因為店長的風格不同而改變服務方式，這是後來王品得以一口氣在大陸開十七家店，大量複製的原因。」現在，王品把架構設立好後，開始思考如何做些創新的模式。

戴勝益認為，服務科學若能協助所有人認清，服務是賣感覺，而不是做交易，就可以幫助非常多人。對王品來說，現在正在架構系統，要減少來自人的變數。同時，努力不讓服務的感覺太制式，還要添加一些服務員溫暖自然的人性介面，讓客戶感到被特別尊寵，這已經是更深一層的平衡藝術。而這，恰巧也是服務科學最終追尋的目標之一。

展望：衝破既成限制　七、八年後研發將趨於成熟

服務科學就像是打開潘朵拉寶盒的鑰匙，「它會忽然間幫你衝破很多限制，」葉天正說。比如，過去你的管理能量只能管理一百人，超過一百人，你可能不認得每個員工，但有一天，你所有的員工都配戴了RFID（無線射頻識別系統）的標誌，你隨時佩戴著耳機，當你碰到每個員工時，耳機會傳來這個員工的名字與職稱，你隨時能叫出所有人的名字，那時你可以管的人，或許將呈倍數增長。

只是，還像是新生兒的服務科學，到底要多久才能成熟？見證電腦科學花三十年時間才趨於成熟的葉天正，沉思了一下說，大約需要四分之一的時間，也就是七、八年的時間，科技的演進，縮短了醞釀的時間。

已決定設立台灣第一個服務科學研究所的清華大學，其科技管理學院院長史欽泰坦承，太早跟進確實要冒點險，但是，「這已經是趨勢」。

服務科學在全球開始被討論，對台灣來說是個警訊。台灣雖一直喊著要轉型服務，「但若非痛到底，轉型不是這麼簡單。」IBM台灣總經理童至祥說，我們在製造業的成功，甚至可能成為未來的包袱。

不過，幸好，在服務科學這個新領域，大家都站在相同的起跑點上，全世界都還在微光中摸索，台灣未嘗沒有迎頭趕上的機會！

(本篇文章摘自：商業周刊第 996 期)

經濟部技術處跨領域科技管理研習班95年海外培訓成果發表會講義下載

製藥業風險分攤經營模式之研究－以美台製藥公司為例
新興產業的投資時機與退場機制--以奈米產業為例
境外創新研發中心之知識管理
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新技術事業化的育成模式之研究

[轉載]紀律與策略，是創新過程中很重要的要素

他設計的電子恐龍，被《時代》雜誌評選為今年最佳發明！15歲輟學，曾靠街頭賣藝討生活……他有什麼過人的能耐，為什麼會這麼紅？

《時代》雜誌形容，Pleo是「有生命形態（Life form）的寵物」。只要主人回到家，Pleo會對主人搖頭擺尾，順著它的毛摸，它會高興得搖尾巴，會打噴嚏、打哈欠，搔它的背，它還會一百八十度回過頭來，看是誰在跟它玩。因為內建八個處理器，讓這隻電子寵物有靈敏的觸覺、視覺與聽覺。

這位當紅的設計新貴，曾在電影裡客串演過猩猩，演過舞台秀，做過電影「侏羅紀公園」的特效控制，後來進入玩具公司美泰兒（Mattel）設計玩具。從電影工業、玩具業，最後選擇自己創業設計電子寵物，鍾少男笑著說，自己也數不清做過多少職業。

難得的是，他把這些多元背景融合，變成一股更強的力量，「在我之前，沒人可以想像，有情感的電子寵物是什麼模樣。」結果，投入五年時間研發，他將自己的科技夢成功商業化。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：在發明菲比之前，你做過很多工作，這與現在的成就有關連嗎？

鍾少男答（以下簡稱答）：就是因為多變的背景，才讓我做到。在我之前，做電子玩具的工程師不懂藝術，藝術家不懂機械，他們又都缺乏商業概念，不知道怎樣把產品推入市場。但是我的背景，讓我分別學到了這三樣（藝術、機械、商業）。如果可以把這三者整合，你就會有比較好的機會去做創新，做有趣的事情。

問：多元化的特質是創新者一定要具備的嗎？答：我心目中的正確道路確實是這樣，（順手拿起一張紙畫了一個太極，左邊是藝術，右邊是科技，外圍還有一個圈圈是商業。）混合了這些，就會有創新，這三者缺一不可。如果你只有這個（指科技），只能推出很爛、沒有特色的MP3隨身聽；添加了藝術，就變成你現在看到的iPod；再加上商業行銷手法，就變成蘋果（Apple）這家公司。問：要同時擁有這三種能力，很難，你如何辦到的？

答：（沉思一下）我從不曾評論一件事情是不可能的，我只是一直做下去。我也教我的孩子一件事情，你不能用「impossible」（不可能）這個字，你可以說「improbable」（不太可能），或是不知道，也沒關係，但是，沒有任何事是不可能，因為你並不知道未來會怎樣。這種信仰很重要，那會讓你很自由，去做任何之前沒做過的事情。

只要有熱情，沒有做不到的事 靠紀律與策略實踐奇幻創意

答：因為我有熱情啊！（笑），而且可以在細節中找到樂趣，所以這五年，我很快樂。其實，如果你有熱情，你會希望把每個細節都做好，這會讓你養成認真的態度。你想，皮克斯每年只做一部電影，但那部片一推出，就會領先所有人，他們的態度也是一樣的。

至於支撐我的樂趣與渴望，在於我可以創造一個奇幻（Magic），然後影響很多人。就像是我有一幅畫，一個偉大的藝術品，但我不想只給一個人觀賞，我喜歡給很多人看。但我必須強調，紀律與策略，也是這些創新過程中，很重要的要素。

比如說，發展Pleo最大的挑戰是製造，你想一隻Pleo裡面要有七百個零件配合，我們要把原本的幻想，轉換成我們想要的品質，這必須非常有耐心。你看它的瞳孔顏色（拿起一隻Pleo輕撫）、皮膚觸覺，還有腳的模樣，我們希望每個環節都做到最好。

而且為了要讓Pleo有情感，我們還做了很多關於「人們怎麼想」的心理調查。這包含動物怎麼想、怎樣反應的調查。我們不僅讓Pleo有自己的性格，還要循著它與主人、環境的互動，讓它學習，累積成新的行為模式。我們不是直接給它指令，而是給它選擇與學習的機會。

摘錄於商業周刊第 995 期

[轉載]飛利浦傾聽專家毒舌 批判放下身段學「簡約」

兩年前，香港建築師張智強意外接到一通由剛接任飛利浦行銷長（CMO）瑞格內堤（Andrea Ragnetti）打來的電話。兩人雖只是隨意聊聊，但主題總環繞在「簡約」（Simplicity）上。結束這通從荷蘭打來、講了近一個小時的電話後，張智強受邀加入，成為飛利浦「簡約顧問團」（Simplicity Advisory Board）的五位成員之一。

簡約顧問團，一個全然由外部專家組成的委員會，他們的目標很簡單，負責協助飛利浦達成「sense and simplicity」（合理與簡約）。這些與飛利浦沒有任何關係，不懂最新科技的顧問團，來自不同國家、不同專業領域，他們「不留情面」的殘酷批評，讓這家滿一百一十五歲的歐洲老店，放下過往的驕傲身段，傾聽他們的意見。

深層改變　需要外面的聲音

這個顧問團的成員，來頭都不小。香港土生土長的張智強，是首位獲邀參加義大利威尼斯國際建築雙年展的香港代表，當年為「長城腳下的公社」所設計的博物館，轟動一時。其他四位成員，有來自英國時裝界的設計師、美國放射學的專業醫師、MIT（麻省理工學院）的科技行銷教授，及日本的汽車設計大師。雖然他們的經驗和文化背景不同，但卻有個共通點：他們和飛利浦一樣，追求「簡約」。

「過去，飛利浦太往自己裡面看。」前飛利浦全球電子事業群總裁羅益強指出，「要把簡約種植到飛利浦的DNA裡，就必須帶進外面的元素與思惟。」

○一年，柯慈雷（Gerard Kleisterlee）接任飛利浦執行長（CEO），成功讓飛利浦簡化成五大事業體（半導體獨立後，目前只剩下四個事業體），讓組織有了新生命。

但是，有件重要事情卻被忽略：一個協調的品牌。過去幾年，飛利浦專注在各自事業體的技術上，而沒有將它們統一。「很明顯地，在頂尖科技與事業成功的中間，我們缺乏行銷做為連結。」柯慈雷對《今周刊》表示，「我必須選擇，讓飛利浦成為一家由核心技術，或是由核心品牌打造而成的企業。」

柯慈雷很明智地選擇後者。即使飛利浦已經簡化為五大事業部，但透過多次與焦點團體（Focus group）的對談，得出來的結論都是：新科技常太過複雜，柯慈雷要員工停止再談論高科技，開始說顧客想聽的話，例如：液晶電視更好的畫質，以及燈光如何改變大家情緒等。

柯慈雷提出改革方案，要創造一家「健康保健（Health care）、生活態度（Lifestyle）、高科技（Technology）」的企業，專注在創新，並設計出易於使用的產品。於是，他找了一位新的行銷主管，希望趕緊把新的品牌政策，貫徹到這支擁有十三萬人的大軍裡。

計畫啟動後，成效逐漸出現。根據美國《商業周刊》的品牌價值調查顯示，今年飛利浦是大贏家，品牌價值提升一四％，來到六十七億美元，全球排名也躍升五位，達到四十八名，是近三年的最好成績。「飛利浦的重新崛起，讓我印象深刻。」宏碁董事長王振堂心有戚戚地表示。

顯然，這五人顧問團，發揮極大功用。兩年前，這些顧問每隔幾天就會見面開會，即使不能到，柯慈雷也會跟他們空中對話。現在，雖然沒有再集中開會，但他們還是會用電話，繼續他們的「毒舌」。重點是，柯慈雷給予他們最高的尊重。

客戶需求比科技開發要緊

當飛利浦聚焦於醫療事業時，來自美國的醫療顧問放射線醫師弗里榭（Peggy J. Fritzsche）的建議，變得至關重要。她認為現在設備都太過複雜，強調雖然影像品質大幅改善，但是過於龐大的資料量，卻會增加醫師的負擔，讓醫師沒有時間研判診斷。

聽到建議的柯慈雷，要求研發人員設計可直覺操作的設備，「我們得把醫師的時間還給病人，而不是花在跟科技的搏鬥上。」柯慈雷強調。針對「簡約」，飛利浦也花心思在改善使用手冊與遙控器上。柯慈雷規定，所有的使用手冊，在解說操作過程時，必須在八到十個步驟內就得完成；飛利浦也設計出萬用遙控器，可控制音響、DVD播放機與電視，讓電器的遙控器不再散亂於客廳。

柯慈雷也要求，所有3C產品安裝過程不能過於複雜，在產品上市前，得送到各地的顧客體驗中心嚴格測試。之前就有一款音樂播放器，在新加坡的顧客體驗中心，反覆測試八個月才過關，只為做到最「簡約」的目標。對飛利浦來說，設計一個好用的產品，不算完全實現「簡約」；最大的挑戰在於如何重新組裝這龐大的組織。英國服裝設計師柏曼（Sara Berman）表示：「我們最大的貢獻，是用具創意的混亂（Creative Chaos）顛覆出持續性的改變（Lasting Change）。」這聽起來很弔詭。「簡約，是一門非常複雜的課題。」同樣是顧問的MIT教授約翰（John Maeda）強調。

《今周刊》521期

[轉載]臺灣軟體發展關鍵時刻

如果您也跟我一樣，沒有參加這場研討會，建議您可以來這裡看看：

iThome越洋採訪10位旅美軟體人，看他們如何從全球市場，看臺灣軟體發展的機會。
臺灣軟體人的未來到底有沒有前景？在一片看衰的局面下，我們決定跳脫臺灣本土的視野侷限，從全球軟體市場，反觀臺灣軟體人的未來。於是，iThome在今年8月走訪美國，採訪了10位臺灣出身、目前任職於美國知名軟體公司的軟體人。

軟體人的價值：養成不放棄解決問題的衝勁

量少質精的臺灣軟體人

積極培養戰略級軟體人才

軟體人需要向上提升的願景

學習國外開發廠商，規畫軟體人的長期職涯

即便不能賣OS，也要學寫OS打下基礎：從程式實作教軟體工程

軟體創業家特質：「大膽作夢、胸懷世界」

看臺灣軟體之光ZK站上國際舞臺



(文/iThome (記者) 2006-12-05 )

解析：Google新設美國專利內容搜尋頻道

1.專利摘要資訊：將專利內文依據Summary,Claim, Citation以及Drawing等部分拆解
(編按：此項功能最重要的技術就是要能夠解析出USPTO該專利網頁的HTML格式，其實有許多廠商都能夠提供，Google Patent Search在這部份較貼心的部份就是將美國專利分類碼USPC的文字超聯結至USPTO的說明頁，另外就是除了專利說明書內容就有的Catation資訊之外，他還提供"Reference By"的資訊，也就是用Backward Citation所查到的資料)

2. 專利內文搜尋功能可與全文影像檔結合，可標記搜尋之關鍵字，並直接跳到該頁

小結：

Google 跨足到Patent Search，無疑的是對國內外的相關業者造成相當大的震撼，但至少目前為止所提供的功能，其實還尚未超出在智權情報中所介紹的一些免費的專利檢索系統，如：FreshPatents.com 的分類(透過USPC)以及關鍵字監控的功能。

直覺上，這個搜尋介面的主要目的，應該是類似Google Schoolar一樣，提供給特定目的搜尋的使用者一個專屬的介面以及排序的演算機制(學術期刊的搜尋就注重被其他論文Reference的數量，而USPTO的專利資訊剛好有Citation以及Reference By的資訊結構)。若此，Google可以提供時常查詢專利資訊的使用者相關的工業產品資訊、商品型錄...以作為迴避設計的替代料供應商或是專利所有權人刊登商品資訊的地方。

WIPO 2006 專利統計調查

日前，WIPO發表2006年的專利統計調查，從數據看來，可以得到一些結論：
1. JPO擁有最多的Filling專利數量(圖一)-->如果美日歐PTO專利可互相承認的話，那日本的企業的海外專利申請費用相信可以省蠻多錢的。
2. 中國及印度民族崛起(圖二)：中國及印度人大量申請本國的專利，一方面可以反映出國內技術水準的提升，一方面則是表示對於智慧財產權的觀念越來越重視，這點可以從大陸的專利相關論述當中感覺的出來。
3. 新興市場的佈局卡位(圖三)：除了可以從經濟成長率、投資報酬率、熱錢是否湧入等指標來尋找新興市場，外國人在該地區的專利申請成長量或許也可以作為參考。或許專利工程師以後也可以兼任股票分析師了：P

圖一：Top 20 Offices of Filing

圖二：Patent Filings by Residents

圖三：Patent Filings by Non-Residents

讓創新聚焦 拜耳起死回生

(轉載本期商周 文●曠文琪)
一名高中畢業的學徒，能夠讓一個百年老企業起死回生，秘訣是什麼？
十一月初，在德國利物庫森（Leverkusen），一個萊茵河東岸的工業城市，拜耳（Bayer AG）總部的所在地，董事長兼執行長沃爾．溫寧（Werner Wenning）給了我們答案——創新。靠著創新，拜耳去年的營收雖較二○○一、他接任前一年，衰退九‧五％，但稅後淨利卻高達十五‧九七億歐元（約合新台幣六百七十四億元），成長六五％。獲利率大為增加，讓拜耳的股價達到四十‧八歐元的高峰，較五年來最低潮時增加三倍。今年，拜耳的表現持續上揚。
十一月的德國，氣溫已經逼近攝氏零度，但溫寧在一場邀集上百位媒體人的全球記者會說：「現在的拜耳充滿活力。」
很難想像，拜耳與溫寧才剛經歷過一場最刺骨的風雪。溫寧是在二○○二年四月，擔起拜耳董事長兼執行長一職。他在高中畢業後、一九六六年就進入拜耳工作，依循拜耳傳統學徒制一路攀升，溫寧所受的訓練都只與金融會計相關。
也就在溫寧接手的那一年，美國《商業週刊》（BusinessWeek）以「拜耳能否治好自己的頭痛」（Can Bayer cure its own headache）為題，指出這間德國最大的藥廠、著名頭痛藥阿斯匹靈的發明者，最好的時光已經過去。
策略一：大刀闊斧分割，組織瘦身
　十三個事業體剩下三大次集團 拜耳自二○○○年之後往下墜，當年是拜耳的事業高峰，但是二○○一年，拜耳的營收與前一年幾乎持平，獲利卻整整縮水約四七％。接下來，拜耳降膽固醇的藥——拜斯亭連續釀成命案，在西方國家致死的達到五十二人；當年八月，拜耳被迫宣布將此藥物從市場撤銷，單是停止銷售，當年就損失六億五千萬歐元。這還不包括拜耳股價一天跌落一六％，創下拜耳上市二十年來最大跌幅。德國政府指摘，拜耳明知道產品有副作用，卻隱匿不報；醫藥界則認為，拜耳的監控管理出了問題。
而造成這一切不幸的關鍵，分析師直指是，拜耳把戰線拉太長，導致研發資源都放在化學領域，醫藥的新發明遲遲無法上市，獲利自然衰退，拜斯亭事件的發生只是雪上加霜。美國《商業週刊》指出，當競爭對手如諾華（Novartis）都因為看不到化學與醫藥兩業務並行的綜效，而把農用化學部門分拆時，他們實在看不出拜耳堅持長戰線的理由。
美林證券甚至說，拜耳再起的唯一機會，就是要重新檢視組織，讓自己更容易被收購。
溫寧一上任，聽從股東建議，大刀闊斧把原本十三個事業體重整，淘汰香料、醫學影像等事業後，只保留醫療保健、作物科學、材料科技等三大次集團。十三個變成三個，做組織分割的代價是，五年內員工人數減少二萬三千人。整頓後的第一年，拜耳因為重新整頓，新藥暫時無法推出，投資仍繼續，而呈現高達十三億歐元的虧損。整頓後的第二年，亦即二○○四年，溫寧把營收貢獻高達五十六億歐元的化工材料業務分割出去，其營收也降到一九九六年來的新低。
但溫寧若只是幫組織瘦身，不會這麼簡單就挽救拜耳。表面上，溫寧遵從股東希望各組織子集團能獨立運作的意願，但骨子裡卻仍深信，各集團間的研發創新是可以共通，並且產生綜效的。他想證實，先前媒體與股東的批評，不一定全部正確。「我們雖然在各領域，並非世界第一，但是就整體解決方案與垂直整合力來說，無人能比。」他說。
策略二：建立基礎研發，產生綜效
　整合集團優勢，把短處變長處 溫寧想靠創新力，把別人眼中的短處化為長處。
溫寧的邏輯很簡單，過去拜耳組織龐大、文化不同，投入的創新資源很難深入，但現在聚焦業務後，如果能打深研發基礎，把基礎研發盡量共用在各領域中，就可以把投資效益發揮到最大。隨著整個集團研發資源的不斷增加，進入門檻提高，在各領域中，不同的競爭對手與拜耳的競爭會越來越辛苦，因為後者是拿一個集團的資源在打仗。
溫寧深信，創新可以救回拜耳一命，因為他認為，創新就是拜耳的核心競爭力之一。一個世紀之前，拜耳靠發明阿斯匹靈起家，每年有五成的營收靠自己發明的產品而來。
這也可以說明，溫寧在組織重整中，為何只保留創新技術密集度高的公司，而果決的把高度成熟、主要是拚經濟規模的產業如化工，獨立出去。
連外資如摩根士丹利的報告中也忍不住直指，拜耳當時的舉動，非常大膽。但溫寧說，「創新需要聚焦」。
拜耳努力把研發效益發揮到最大，如拜耳正積極發展奈米技術，奈米是十億分之一米，是微小化元件的衡量單位，拜耳把此技術應用在新推出的藥物上，就能讓藥物製作成可以直接讓肺部吸收。
事實證明，小於五十微米的顆粒，不能被味覺系統察覺，未來病人服藥的時候，根本感受不到苦味。而把奈米技術應用在材料部門，拜耳則發展出，以奈米技術製程的車漆，可以讓車子防刮力更強。
又如，拜耳正開始從植物中萃取藥用材料，而這些植物的生長培植，有了農藥科學領域的經驗加持，在培植上自然可以提高植物養成的成功機率。
為了打深基礎研發的井，今年拜耳至少投資十九億歐元在研發上，這是德國化學與醫療產業中最大的投資，約占營收的七％。溫寧說，若加上今年拜耳購併先靈（Schering），後者的十六億歐元研發預算，實力更驚人。
策略三：加強橫向協調，拉高戰力
　兼顧即時創新與基礎研發創新 拜耳的研發組織設計也跟著變。過去拜耳都由總部成立委員會，由實驗室去思考未來方向，然後下放與建議各公司去發展，反應會比較慢。但現在的拜耳各次集團針對各領域專業與客戶最實際的需求，即時發展創新產品，而各次集團之間，都各設有委員會成員，可以橫向互相協調。
為了彌補這些次集團成員主要是因應市場需求發展的創新缺口，溫寧另外成立以研發為導向的Bayer Innovation GmbH公司，主導集團所有的基礎研發，然後把基礎研發提供給各次集團使用，甚至還有一技術服務集團，專門研發高科技，提供給各次集團。
當我們走進拜耳的實驗室時，只看到高速的機器手臂不斷在運作，把各種化學材料放在網狀的平台上，這種價值超過一億歐元的藥物高速篩選系統，一天可以處理三十萬種化學組合，取代了過去我們想像的。實驗室中的研究人員拿各種不同材料，放在顯微鏡中，去觀察它們互相作用的畫面。
以集團力量去開發高科技，拜耳的新藥開發效率更快，這對醫藥業很重要。根據拜耳的資料顯示，在過去，一種新藥從發明到上市，至少需要十二年的時間，一種藥物組合的投入成本超過一百二十五萬美元，但成功率低於○‧七％。現在透過科技的投入，一開始拜耳就可以篩選出成功機率較高的組合再發展。拜耳舉例，去年底推出的癌症藥品Kidney，推出時間就比一般藥品快三年。省下的時間與成本，就是拜耳與對手的差距。 四年前，溫寧接手拜耳，執意只研發附加價值高的領域，不想再拚營業規模，虛胖罷了。
四年後，他讓拜耳變得精實有力。
現在的拜耳，每天有三個新專利產生，單是作物科學的事業部門，就有三分之一的產品是受專利權保護。
溫寧笑說：「我們的努力有了回饋。」
溫寧也自知，拜耳的新生之路才剛開始，他的挑戰不少。他說，基礎研發人才難尋，各國政府在財政壓力下的用藥策略，對於走高價位發展創新藥物的業者不利，對拜耳都是挑戰。但起碼，從現在拜耳的股價與營收表現看來，溫寧所開出的處方，確實治癒了拜耳人與投資者的頭痛了。

宏碁的專利管理系統

本篇文章最早收錄於資策會出版的『專利管理高手』一書，出版時間好像是在1999年，以內容來看，當時Acer能有這樣的規模與制度來管理企業專利，應該算是台灣的喬楚了。就算以六七年後的今天來看，能想這樣重視企業內部專利的公司也才在逐漸增加中。
現在在專利局的網站上面可以看到電子版本了。

智慧財產權的經營--工研院經驗分享

網路上面發現不錯的簡報資料，介紹工研院如何從內部創意提案管理，一直到形成專利後的運用機制。值得各公司的智權負責人員參考。

[轉載]專利技術策略與創新迴避設計

交大科法所教授兼所長 劉尚志、交大機械所 陳佳麟、交大機械所 曾錦煥

本文之目的在於介紹專利發展或技術創新時，由專利資料庫中擷取創新之觀念與做法，來突破已有之技術限制，並迴避專利障礙。全球科技競爭中，商品化是產業研發創新之目的，如果以自由創作的方式來從事技術突破，必須考慮以後來的生產開發、上市行銷等問題。技術跟隨者(technology follower)常受限於他人制訂之技術或產品標準，除了藉由模仿(imitation)來降低研發與學習成本外，也必須努力從事後續之技術改良與創新。模仿與創新同時並進，就成為後進國家(catching-up economies)跟隨市場主流技術發展之...《詳全文》

[轉載]聯華電子公司專利發展策略與專利管理組織個案研究

交大科法所教授兼所長 劉尚志
本個案研究以探討高科技企業智慧財產權管理的策略和組織為核心，並以聯電為分析討論對象。我國在推動智慧財產權的保護和宣導中，多偏向於法律的介紹，鮮少能涉及組織經營與企業策略的問題。本個案撰寫先由專利管理的階段及其管理態樣、功能與要件加以說明。接著描述聯電在專利發展與專利部門的沿革與績效。由於專利管理是多數高科技企業經營越來越重視的課題，其發展策略與組 ...《詳全文》

飛利浦的智慧產權管理策略

相較一般企業對於智權單位的目標僅止於專利申請的管理，飛利浦對知識產權的定義是可以創造價值的資產，也可以是競爭的策略性工具。

而飛利浦專利的Portfolio管理大致分為下述幾種方式，第一是應用在產品上銷售出去，第二則作為防禦性的交換工具，如果今日飛利浦想要用到其他公司的技術，可以互相交換，第三則是藉此收取權利金，如飛利浦與台灣光碟片廠商。第四則是，藉此與其他公司合資成立新公司，或取得新技術。

專利權管理常見的錯誤

NEC的智財管理

[轉載]中國產品闖德國走向高端

《環球時報》 ( 2006-10-20 第24版 )
上月底，住在柏林的魯卡斯一家去了海濱度假。不過他們家中的太陽能發電設備可沒閒著，仍兢兢業業地工作著，並通過轉化器將電力以每千瓦時52歐分的價格出售給電力公司，為主人創收。和很多風靡德國的產品一樣，魯卡斯家的太陽能發電設備也是“中國制造”。這家名為尚德的中國太陽能設備生產廠已經在柏林建立了歐洲總部，在德國的銷售量已經占其總銷售的50%以上。而實際上，尚德的成功，只是中國中高端產品逐步打入德國市場的一個縮影。
　　“中國制造”正走出怪圈
　　德國經濟部官員舒密特博士告訴記者，作為中國在歐洲最大的貿易伙伴，德國從中國進口的中高端產品越來越多，今年比去年同期增長了40%，改變了過去襯衫、皮鞋等低端產品“一統天下”的局面。
　　最引人注目的是電信設備領域。德國第二大固網電信運營商阿考爾首席執行官斯托貝爾博士告訴記者，中國華為公司為他們提供了覆蓋德國全境的新一代具有強大IP處理能力的SDH系統。他認為，華為是業界為數不多的能夠提供整體解決方案的供應商之一。此外，大連路明科技集團制造的全彩大屏幕，河北天威英利新能源公司為凱澤斯勞滕球場提供的全世界最大的足球場太陽能屋頂發電工程，都成功打入2006年德國世界杯。聯想公司在專業用戶的基礎上，明年初也將開始大舉進軍德國大眾電腦市場……
　　對此，德國著名經濟學家拉爾貝教授認為，中國商品正在慢慢走出“低廉價格──壓價競銷──貿易摩擦──出口受限──資金短缺──提升產品結構受限”的怪圈，走上良性循環道路。他估計，在未來3至5年中，中國的中高端產品出口每年仍將增長40%左右，其中汽車零部件和軟件外包等一些產業，可能有 “更長”的持續擴張時期。“與低端產品生產商相比，高端產品生產商的利潤率明顯要高得多。”舒密特博士說。統計表明，德國的高端產品平均淨利潤率為 16%，而低端產品利潤率則在2%左右。而且，中國高端產品出口德國等歐洲國家，目前還沒有受到反傾銷等不平等待遇，應該大力發展。
　　揚長避短，價格取勝
　　德國是世界商品出口冠軍，“德國制造”更是聞名于世，所以在許多中國企業家眼里，攻占德國市場是對自己產品的肯定。但是要進去，不僅面臨著德國本土企業的競爭，還要面對早早進入德國市場的美日企業的挑戰，就連韓國產品，也已經在那占了一席之地，中國企業想插一腳，憑的是什麼呢？
　　“要說產品性能，中國產品未必比其他國家的產品好，但是勝在靈活充足的供應。”一位船運公司的銷售員沃爾茨表示，“中國船廠比韓日船廠更以客戶為導向，可以設計各種不同船型，滿足客戶的具體要求。”而“機靈”的海爾則避開國際大公司的技術強項，專門尋找被人忽略的市場空白。在世界杯比賽火熱進行時，海爾就在這個“啤酒之國”推出了專為啤酒保鮮設計的海爾變頻冰箱，結果使銷量節節攀升，比去年同期翻了一番。
　　當然，優惠的價格無疑是吸引德國消費者的最大利器。紐倫堡普爾斯市場調研所負責人維斯納對記者說，基于價格考慮，46%購買日本豐田和本田汽車的客戶表示願意轉而購買中國品牌的汽車。
　　還不是日韓品牌的對手
　　隨著擁有自主產權的中國高端產品的進入，德國消費者對“中國制造”的認知感和信任度大大增強。但與主要競爭對手──日韓產品相比，中國中高端產品還有不小的差距。
　　在德國最大的電器連鎖店梅迪亞商場，到處充斥著三星、松下等日韓品牌。記者找了半天，也沒有在這家達10萬多平方米的商場里發現中國品牌的高端主打商品。雖然不少主流商品寫著“中國制造”，但其品牌名卻寫著“飛利浦”、“西門子”等。商場負責人羅爾女士告訴記者，他們銷售的高端商品40%左右為日韓品牌，其次是本土品牌，然後是其他歐美國家品牌。記者還在各大商店採訪了德國消費者。他們普遍認為，日韓產品“技術實力強、質量好、外觀漂亮，而且非常環保”。問他們從哪些渠道獲得信息的，他們的答案五花八門，有電視上、平面廣告、網絡、廣播等。但對中國品牌，10個人里有9個說不出一個，能說出來的中國品牌也就聯想、青島啤酒等幾個。
　　在採訪了在德國的日韓企業後，記者還發現，日韓企業很重視兩大戰略。一是重視研發，舍得投入。像三星電子將“專利經營”作為其“核心戰略”，在德國申請了1600多件專利，還有250多人的專利研究隊伍。二是人性化的品牌管理。日韓企業建立了一支以德國人為主的銷售及售後服務隊伍，“星級”服務規範。但對中國產品，漢堡的馬丁說的很有代表性，“顧客從訂貨到最後收到產品，中間需要等上很長時間，有時長達一個月，售後服務也不規範。雖然便宜一些，但麻煩會更多。”
　　出口行業需擯棄“壞習慣”
　　拉爾貝教授認為，雖然在中高端產品領域中國品牌還比較少，並且存在著一些問題，但與以前“中國制造”等于“廉價低端產品”的時代相比，有了質的飛躍。“而且，中國相比韓日，還有‘將來’的優勢：中國高端產品在全球市場的份額很低，低起點為中國出口的成長提供了巨大的空間。此外，中國的要素成本優勢也非常明顯。”
　　拉爾貝教授認為，中國高端產品想要占得一席之地，首先，不能抱著“打一槍換一個地方”、“撈一筆就走”的態度，急需戰略性的發展眼光。“這樣做風險大、投入多、收益慢，但是前景會很好。”其次，科技含量是決勝關鍵。中國企業加大研發投入是正確的，對專利的保護也應該加強。其三，中國企業必須急迫地加強品牌意識。盡管中國商品質量不差，但由于沒有品牌知名度，“酒香也怕巷子深”，不為消費者所熟悉，高檔商店也難有容身之地，因此要加大產品宣傳力度，主動出擊。
　　此外，在海外發展還應該了解對方市場運作的細節。比如在德國分公司里，當地人應該占絕大多數。因為通過當地人推銷產品，會拉近德國人與中國產品的距離；德國人有經驗，而且熟悉當地市場；他們深諳當地文化、操作模式、法律法規等中國人很難了解的東西；另外，他們在產品策劃、營銷策略上具有很大優勢。
　　最後拉爾貝教授對記者說：“中國是全世界第一個可以同時在低勞動力成本和高科技領域與西方展開競爭的發展中國家。一旦把這兩點結合在一起，將對世界產生極大影響。”▲本報駐德國特約記者 青木
　　

[轉載]HP實驗室科學家在華詮釋企業計算頂尖科技創新

北京新浪網 (2006-10-20 18:12)
10月20日，主題為『創新改變企業計算未來』的惠普媒體溝通會在北京召開，來自國內近百名媒體記者和分析師參加了會議。惠普(HP)公司全球研發高級副總裁、惠普實驗室(HP Labs)主任Dick Lampman、惠普中國實驗室主任許玫君、惠普實驗室量子科研小組重要成員王士元，詮釋了惠普實驗室在企業計算領域的頂尖發明成果。這些成果不僅改變了當今的IT經濟，更開啟了企業計算的璀璨未來。
　　在溝通會上，Dick Lampman先生講解了客戶當今面臨的問題，惠普在徹底改變IT經濟方面的諸多創新和努力。許玫君博士著重介紹了惠普中國實驗室的創新重點和先進的資訊管理技術，這些創新研究為中國企業計算市場的發展起到了推動作用。王士元先生深入淺出地講解了備受業界關注的惠普量子研究發明成果--交叉點陣邏輯門 (Crossbar Latch)--矽晶片時代以後的納米技術計算方法。這項深受國際和國內科學界廣泛贊譽的發明，全方位超越了傳統的硅技術，為數千倍提升現有計算性能、打開企業計算乃至產業、整個社會的未來發展空間，提供了無限可能。
　　惠普公司全球副總裁暨中國區總裁孫振耀先生出席了媒體溝通會，他說：『創新」已經成為中國的國家戰略。在中國創新大潮中，作為當代最先進的生產力，資訊技術發揮著非常重要的作用。作為硅谷創新精神的發源地和全球首屈一指的高科技公司，惠普的創新能力和經驗，能為中國企業IT創新帶來很大幫助。此次惠普科學家專程訪問中國，就是要將全球領先的企業計算創新技術、理念帶給中國市場。』
　　創新決定一切，徹底改變IT經濟
　　1966年，惠普實驗室誕生，它是硅谷地區最早的企業實驗室之一。惠普實驗室不僅為惠普公司的高速成長提供了澎湃動力，更為IT產業的發展作出了卓越貢獻。從早期的攜帶型科學計算機、可編程袖珍科學計算機、發光二極管、精確架構 RISC技術、AltaVista搜索引擎和單通道彩色掃描，到近期的Itanium64位架構、世界上第一部分子存儲設備原型、PDA的移動Ipv6、自動存儲管理，以及世界上首個可伸縮、可編程的公用資料中心解決方案等，這些推動產業發展的創新技術均源自惠普實驗室。
　　目前，惠普實驗室的作用是幫助公司確立策略，根據策略開發相應技術，為惠普創造新機遇，同時在惠普所關注的領域中投資于基礎科學研究。現在，惠普實驗室分別與全球領先的客戶、著名大學合作來實現共同創新，而且多學科特點日益明顯。
　　現在，惠普實驗室在企業計算領域的研究著重于徹底改變IT經濟的技術、服務技術和新興/可突破性技術等。其中，徹底改變IT經濟的創新技術包適應性IT 基礎設施、資訊服務、安全與可信、網格、高性能計算(HPC)；服務技術的創新包括可提供高性價比服務的技術、可對惠普的諮詢與集成資訊資產進行再利用的技術；而新興/可突破性技術的研究分別針對原子與分子級別上的器件、軟件、市場等。Dick Lampman全面介紹了如何運用惠普實驗室的創新改變IT經濟，如何將創新應用到企業計算中。現在，由于傳統IT模式的局限性，客戶已經對昂貴的企業 IT管理和維護成本產生了太多的抱怨。面對客戶的挑戰，惠普實驗室在企業計算方面的創新規劃，包括將軟件和應用作為一項服務通過互聯網進行交付，用于開發、部署和運作服務的自動化與閉環控制技術，資訊管理，可信與安全，用于創建可靠、靈活的公用計算基礎設施的虛擬化技術，可提高資料中心經濟性的電源與散熱技術等。。

研發管理職能解析

經濟部工業局於2006.9出版的人力資本雜誌其中有篇文章探討研發管理職能，蠻值得推薦給各位研發專職人員或是技術主管，以作為自己的生涯學習規劃或是人才招募的評估參考。

這個研究的結果，是由工業局產業學院於今年展開調查，藉由焦點座談與問卷調查來分析研發管理的工作任務，從「知識」、「技能」及「特質」三個構面，來解析完整的研發管理職能地圖。展開結果如下：

[轉載]專利空洞化 質量不對稱

2006.10.07　 工商時報 王尹軒/台北報導

台灣發明人申請專利數量，比十年前成長六八％，不過，智慧財產局局長蔡練生卻表示，專利增加卻未帶動經濟再起飛，主要原因就在於發明商品化比率僅千分之三，與國際專利商品化平均三％相比，落後太大，台灣有專利空洞化之虞。未來智慧局對專利的審查將趨嚴，同時藉由與產、學界的合作，希望讓「專利」與「商品化」有更密切的連結。
台灣人很愛發明，尤其近四年來在專利申請數量的成長最快，平均年增率為一○％，而光是去年一整年，台灣發明人向智慧局申請專利的數量將近八萬件，比起十年前的四．七萬件，成長幅度近七成。
同時，台灣在美國新增專利數量，也從十年前第七名，躍升到第四名，僅次於美國本土、日本及德國。而經濟論壇報公布的國家競爭力調查中，台灣整體競爭力雖然從第八名掉到一三名，不過單就專利註冊數量，台灣僅落後美、日，排名第三。
不過，台灣人發明後商品化的比率不高，對經濟發展及產品附加價值的提升，少了一股推動的力道。蔡練生指出，台灣發明商品化比率只有千分之三，遠低於國際間平均的三％，落差將近十倍，而且技術層次偏低，導致專利價值不高，所以才出現專利空洞化的現象，也顯現出國人在知識經濟時代到來之際，專利素質追不上專利數量的窘境。
蔡練生強調，申請專利並不難，但是有用的專利才等於金錢。因此，未來，智慧局對專利申請的審查會趨嚴，同時，透過智慧財產培訓學院培訓種子教師，未來由種子教師協助中小企業進行專利申請，研究商品化的可能，同時由智慧局建立專利資料庫，供企業運用，撮合商品化的機會。他表示，商品化需要燒錢，中小企業須從過去的單打獨鬥，改為共同從事研發，才能讓有限的資金發揮效益。
但目前台灣的多數大企業，幾乎都缺乏「願景式」的專利，多半是製程、元件改善，以及新式樣等外觀設計，原創性與技術門檻低，充其量只能做為防禦用，取代性較高，未來在加強智財管理，合作開發及資源整合上，還有一大段路要走。
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自評：
專利空洞化這個名詞，從本文看來應該有幾個意思，一是商業化程度低；二是技術層次低(缺乏「願景式」的專利，多半是製程、元件改善，以及新式樣等外觀設計，原創性與技術門檻低，充其量只能做為防禦用，取代性較高)。
如果以這兩項定義來看，比較不了解的是台灣的千分之三跟國外平均的百分之三數字是怎麼算出來的。不過以智財局所提供的專利商品化網站所提到的業務來看，則應該是指跟專利智財相關的智財權交易、技術移轉...等等。就智財局能夠取得的資訊應該是在於專利轉讓申請相關的業務數量。
至於技術層次低不低，畢竟國內企業多屬製造及代工型態，發明的想法自然多與這些相關。另外，專利權的要能夠執行，還必須考慮到發現侵權行為的難易度。但一般而言較難從外面流通的零組件or商品來推斷他的製造加工方式or工廠機台的佈局，但的確是發現國內有許多業者將這類的創新想法也申請專利，以專利來保護是否恰當，就值得深思了。

[轉載]中國“知識產權覺醒”加速催生一批國際領先企業

新華網北京１０月５日電（記者李菲、鄧衛華）中國“知識產權覺醒”正在悄然加速。來自中國國家知識產權局的消息顯示，２００６年上半年，中國專利申請總量突破第３個１００萬件，這距離中國專利申請總量突破第２個１００萬件僅用了２年３個月。
中國實施知識產權保護的時間較短，但近年來發展突然加速。從１９８５年中國專利法實施到２０００年初，中國專利申請總量用了近１５年達到第一個１００萬件；４年２個月後，中國專利申請總量突破了第２個１００萬件。
在中國“知識產權覺醒”加速的過程中，以海爾、海信、皇明、華為等為代表的一批企業扮演了最為關鍵的角色，並在這一過程中成長為國際領先的企業。
據中國國家知識產權局局長田力普介紹，在國內職務（非個人）申請中，企業專利申請比例由第一個１００萬件的６４％提高到了後兩個１００萬件的８０％以上，遠高於科研院所和大專院校的專利申請比例；而對於專利中含金量較高的發明專利，企業申請佔職務申請的比例則由第一個１００萬件的不足４０％提高到了後兩個１００萬件的６５％。
海爾是中國較早走向歐美發達國家參與國際競爭的企業之一，其在知識產權戰略上覺醒也相對較早。１９９２年，為了配合企業參與國際競爭，海爾成立了國內首家企業自辦的知識產權機構。１４年後，海爾平均每天申請２．６個專利，其生產出來的產品全部擁有專利。不僅如此，海爾透過知識產權戰略的應用，成為中國唯一進入世界百強品牌的企業；而且在世界家電領域，唯一擁有兩項國際標準，並參與了８６項中國標準的制訂。
海爾集團副總裁喻子達說，從技術專利化，到專利標準化，再到標準國際化，海爾在知識產權戰略上一步一個階梯地走過來，從以專利為“盾”自我保護，到以標準為“矛”參與國際市場競爭，最終在競爭激烈的國際家電市場中獲得了相對領先的優勢。
海信集團也致力於實施知識產權戰略。２００５年，海信投資３０００萬、歷時４年研製的“信芯”問世，一舉成為全球少數幾個晶片製造商之一，改寫了此前中國彩電沒有“中國芯”的歷史。據海信集團副總裁郭慶存介紹，今年海信將推出一款集成更高的、將五顆彩電晶片整合為一的晶片，屆時，將有更多的中國彩電能夠裝上這顆國際領先的“民族芯”。
許多像皇明、華為一樣的私營企業也在“知識產權覺醒”的過程中為各自領跑的行業劃好了一條條國際標準跑道。
作為世界上最大的太陽能熱水器生產企業和太陽能熱利用的領跑者，總部位於山東省德州市的皇明集團目前職工專利知識普及率超過８５％，專利新產品佔銷售總額９２％。
總部位於深圳的華為公司是中國申請發明專利最多的企業，也是中國申請國際專利最多的企業。僅２００５年華為公司就申請國際專利２４９件，超過其美國競爭對手思科公司的２１２件，在全球企業中位列第３７位；在發展中國家企業中位列第３，僅次於韓國的三星和ＬＧ電子。（完）

關於專利家族（patent family）

國家研究院(前科資中心)有篇介紹Patent Family的文章(http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/pclass/pclass006.htm)提到：

所謂的專利家族
所謂的專利家族（ Patent Family ）包括兩種，其一為狹義專利家族，另一為廣義專利家族。狹義的專利家族為一件專利在不同國家申請的集合，例如我們先在台灣申請一件專利，之後判斷相關技術或是產品可能行銷到其他國家，而想要取得該技術創造在該國排他的權利，因此便前往該國（例如美國、大陸與日本）申請專利。因此，相同專利發明內容（通常是以 claims 的判斷為主），在不同國家申請的組合即稱為狹義專利家族。廣義專利家族為一件專利後續衍生的不同申請案，包括分割案（ Division ）、連續案（ Continuation ）與部分連續案（ Continuation in Part, CIP ）等。也就是同一技術發明（通常指 claim 所揭露的內容）揭露後，後續所持續衍生的不同的專利申請情況（其他不同保護範圍的 claims ），因此同一技術創造後續所衍生其他發明，加上相關專利在其他國家所申請的專利組合，即是廣義的專利家族。

但是企業在哪申請專利，均屬企業內部的訊息，要如何才能得到以上所提廣義或是狹義的專利家族資料呢?

透過EPO的一項專利合作計畫，EPO已經整合了74個國家的專利資料，提供英文的檢索機制,另外透過INPADOC 資料庫連結，即可找出這篇專利的專利家族資訊，甚至可進一步查出這篇專利在各國家申請的法律狀態(參考上圖)。

但是以上只提到，何謂專利家族?資訊又該如何取得?但是為何我們需要這樣的資訊呢?

筆者的認為有兩項蠻重要的效用：

1. 可以透過專利家族的資料，取得較容易閱讀的專利說明書版本。例如一篇德國專利，如果我們可以找到該專利的英文甚至中文版說明書，就可以節省相當多的專利閱讀時間。
2. 判定專利的重要性：許多公司的專利申請策略都是以專利的重要性來決定專利申請的國家, 以及內部專利獎金的發放。也就是當我們特別鎖定某家公司進行專利分析時，專利家族的數量也將是反映該專利重要性的指標之ㄧ。

[好站介紹]findbook.tw

喜歡閱讀書籍的朋友有福了，國內有一個不錯的書籍比價搜尋引擎，可以為您節省不少取得知識的成本，值得推薦給大家。

關於國際專利分類（IPC）第八版

國際專利分類（IPC）目前已是針對專利文件進行檢索存取具世界性標準的分類系統。修訂版IPC於2006年1月1日正式生效，與7版之前最大的不同便是引進核心層（Core Level）與進階層（Advanced Level）的分類版本，核心層收錄大約20000個分類號，而進階層收錄大約70000個分類號，並計劃每三個月出版一新版。
另外，IPC v8 還加入了兩項特點：

• Invention Information： 主要顯示申請案中Claim的專利技術分類資訊，同樣也是依據最新版本的IPC8分類。


• Additional (non-invention) information：顯示專利說明書中"非"Claim部份內容的技術分類資訊, 可能包括引證的前案或是其他詮釋文件或是申請程序中提到的文件內容等...同樣也是依據最新版本的IPC8分類。

(參考詳細說明)

所未來在esp@cent.net看到的專利資訊，除了原本的IPC分類欄位之外，還會多了以下的欄位資訊可以運用。

• ci: selects IPC Core Invention


• cn: selects IPC Core Non Invention


• ai: selects IPC Advanced Invention


• an: selects IPC Advanced Non Invention


• c: selects IPC Core


• a: selects IPC Advanced

[轉載]擠下鴻海 台積電專利數奪冠

彭漣漪/台北報導
專利數通常是用來檢定科技能力的量化指標，台灣這麼多國際級的科技公司，誰奪得后冠？根據昨天出爐的「2006年台灣專利一百強」，台積電以441件專利數擠下去年度的榜首鴻海，成為新贏家。

(more)

[推薦]介紹環保節能方案的Blog

台灣/原來農物也會變黃金---生質燃料簡介
分類：生質柴油
2006/08/03 15:47
整理／阿狗狗生質燃料非高科技生質燃料非高科技 80年...《 詳全文》

USPTO專利申請案的歷史紀錄查詢(PAIR系統)

為了方便大眾查詢專利申請案的基本資料和審查狀況，美國專利局提供一套系統－PAIR讓使用者很容易就可以藉由輸入申請案號（美國專利號碼或是早期公開號碼也可以），查詢到該申請案的相關資料，其中一項可以查詢到的資料就是該申請案的檔案歷史（File History）。
詳情可以可以參考(http://patent-tutorial.net/forum/viewtopic.php?t=132)

[好站分享]哈金的專利自學手冊

對於可能申請美國專利的發明人或是專利工程師而言，哈金的專利自習手冊真的是一個不錯的參考網站。

[轉載]高科技產業最佳工作模式報告

水可載舟亦可覆舟，產品研發對一家公司的營運成果就是如此。
最近PTC 和 IBM與出版 Electronic Business的瑞德（Reed）研究集團合作，完成了一項研究。 在研究中，訪問了200多位任職於電子與高科技公司的高階經理人，藉由這次的研究調查，整理出了一家公司之所以能持續獲利、並獲得高市佔率的原因。

調查結果分爲下列三個部分：

主題 1：業界領先公司透過産品開發獲致 20% 以上的收入成长，並使獲利倍增

高成長公司比同業公司更顯著地增加了營收、利潤和市場佔有率。這些公司利用産品開發刺激成長 - 推出更多新産品，並從産品的推出産生更多收入。研究發現，高成長公司：

• 收入成長超過 20%。高成長公司的收入成長超過 20%，而許多同業公司的收入卻呈現下降（這些公司簡稱爲「無成長」公司）。
• 在競爭對手的獲利能力疲軟時使盈利倍增。從 2001 年到 2004 年，領先公司的利潤率（% EBIT*）從 5.18% 增加到 9.23%，而無成長公司在相同時期的盈利卻有所下降。
• 成功搶佔市場佔有率。53% 的高成長公司在市場中居於首位，而 67% 在過去兩年間增加了市場佔有率。
• 2004 年收入中的 40% 以上來自新産品的推出。高成長公司收入的 40.9% 來自去年推出的産品，而無成長公司僅有 26%。

主題 2：三種能力促成強勁的研發績效

高成長公司在績效上的傑出表現可歸因於三種産品開發能力的強力执行，這使他們擁有比其他公司更有效的研發運作，從而更有利地帶動新產品開發。高成長公司擅長於三種關鍵的研發能力：

• 産品規劃工具和實作方法，例如集中管理的産品資訊庫、帶有設計環境的整合規劃工具，以及協助每個專案做成可行與否決策的財務分析。
• 標準化的內外協作，例如與合作夥伴共同建立智慧财产的策略、標準化的協作過程、以及可透過有效存取控制政策而使用的集中管理資料。
• 設計人員及早獲得企業和供應鏈資料，例如在設計過程中獲得供應商數據、設計重新利用基礎設施、環境過程的設計。

主題 3：研發能力使領先公司能夠推出更多新産品、更快投入市場並達成預算目標

高成長公司在這三種能力上的優勢獲得了重大的報酬。他們得以向産品開發過程挹注效率，並提高研發部門的整體生産力，造就可衡量的成果。其主要成就包括：

• 産品導入市場的成功率高出 12%。
• 達成預算和産品成本目標的成功率高出 9%。
• 産品上市時間提前 2 個月，比同業公司快 14%。
• 在平台利用方面高出無成長公司 7%。

由於擁有三種關鍵能力的執行能力，高成長公司的研發運作明顯優於競爭對手。他們的強勁表現使他們能夠比競爭對手更有效地推出更多新産品。這使他們能夠有助於增加盈收和利潤，促進部門財務成功，使高成長公司能夠在減少對研發部門投資（從收入的 16% 減為 10%）的同時，獲得更高的生産力。因此更強化了他們的獲利能力。

相關圖表：

• 高成長的公司在新產品的營收佔年收益近 50% 之多

• 最優秀的公司其過人的優勢在於產品研發週期只有兩個月，這全因為他們在產品研發上的表現超越其他公司

詳細資料可以到http://www.ptc.com/appserver/wcms/forms/index.jsp?&im_dbkey=25701&icg_dbkey=482下載

好用的專利檢索資料庫

EPO提供免費的專利檢索資料庫esp@cenet，其中包括了三個資料庫：EP，WIPO(PCT專利)以及Worldwide. 其中EP以及WIPO資料庫只提供最新24個月內的專利資料，超過24個月以前的專利資料，就要在Worldwide的資料庫中查詢。
而Worldwide資料庫內容涵蓋74個國家的英文專利摘要，其中當然包括美國、日本、中國以及台灣的英文專利資訊。

•優點：
–可透過單一介面查詢74國家的專利書目，以及首頁圖示等資料。
–可查詢Patent Family資料
•缺點：
–一次查詢結果不得大於500篇
–系統限制使用者的使用量
•大量資料存取的解決方案：
–透過Web Service搜尋下載XML格式資料

說明：EPO中USPTO專利的update schedule

網路市集讓5萬人交換創意

這一期商周的一篇文章：
>>八月初，全球科技大廠IBM，也剛花了七十二小時，完成了一場創意即興演奏，參與的「樂手」高達五萬三千人，來自七十七個國家。IBM稱這場演奏叫做Innovation Jam（創新腦力大激盪）。IBM邀集全球員工、員工家屬與六十七家選定的客戶，約定好在三天之內，上網針對設定好的四大議題——交通、健康醫療、環境永續與金融商務，未來將如何發展？有無更好的解決方案？現有的技術可如何配合？提出各自不同的意見，最後IBM將把這些點子收集起來，選出最受注目的創新方案，以一億美元（約合新台幣三十三億元）的金額去實現它。這個活動的特別處在於，這是IBM第一次打破國界限制，透過網路，真正把客戶與員工的聲音連結起來，讓創新的起源，不再停留在公司的小會議室中。「這是種新嘗試，IBM等於在創造一個市集，讓所有人自由交換創意。」專攻創新管理的政大科技管理研究所教授李仁芳說。在大部分的企業當中，創意可能仍停留在特定階層的大腦中，而在IBM的活動中，IBM不僅巧妙讓創意被分享出來，更讓客戶也成為創意發想者。「知識經濟定義被改寫，企業的新經濟，等於是由客戶與員工一起創造出的。」
這篇文章歸結出三點結論：
成功關鍵一：嚴謹管理機制　所有人可選擇有興趣主題進入
成功關鍵二：專家介入整合　確認方向與深度
成功關鍵三：樂於分享的心胸　八位副總裁以上主管帶頭丟出想法

這篇報導讓我聯想到幾件事：
1. 管理大師彼得‧杜拉克在講述到以知識工作者為主的組織管理時，曾提到這會不同於一般組織類似階層式架構的軍隊式管理，而是比較像指揮帶領交響樂團 or 足球教練帶領隊伍一樣。IBM這樣大規模的Innovation Jam，雖然只是短期專案型態，不過應足以讓以創新研發為主的組織建立一個代表性的範例。
2. 透過邀集IBM全球員工、員工家屬與六十七家選定的客戶，超過5萬多人的參與，透過嚴謹的管理機制，大眾其實能產出1+1>2的集體智慧，我想這也是最近流行的Web2.0被後的精神所在。
3. 心理學者在研究創意管理時發現，那些有高度發明創作的學者或是發明家，在其代表作出世時，其實也產生許多的一般甚至是差勁作品，但是總體而言，好的發明多半是在創造力最高的時候出現。言下之意，就是要有一項好的創意，最好的方式就是先要有很多的創意。而如何產生很多的創意? 於是就有腦力激盪、聯想/類比法等方法，當然，這次的Innovation Jam也將會是未來的激發創意的一項好的方法。

人類學家 企業研發新戰將

某天夜裡，一名奧美員工走進一家酒吧，向酒保點了一瓶健怡可口可樂，並選了一個座位，可以清楚地看到坐在另一個角落，一群正在暢飲美樂啤酒的男客人。
正當這群男客人酒酣耳熱之際，這名奧美員工仔細地記錄下他們的互動模式。如何聚在一起，如何解散，歡樂是如何感染每一個人，或是衝突如何被解決。最後，這名奧美員工把長時間收集到的資料，帶回奧美的研究部門進行分析。
這名奧美員工不是一名普通的研究人員，她是奧美聘請的企業人種學家（corporate ethnographer）吉爾汀（Emma Gilding）。
為什麼人種學家（人類學的一支）會出現在廣告公司中？
發掘消費者的隱性需求
《金融時報》指出，其實從一九六○年代消費者至上的觀念出現後，就有企業開始聘請人種學家等社會科學家，幫助公司更了解消費者。但是真正確實的應用，還是最近幾年才開始的。而且，除了在研發單位之外，許多社會科學家也擔任主管的職務。
主要的原因，是在今天這個消費者導向的時代，抓住消費者需求是企業的第一要務。但市場變化速度實在太快了，許多企業對消費者的了解，其實都已經過時。
更重要的是，「有很多需求，其實是消費者自己也不知道的。傳統的市場或消費者研究方式，無法發現這些隱性需求，」《BusinessWeek》強調。
人種學或心理學等社會科學，是研究人類行為、思考與生活模式的科學。受過這些科學訓練的專家，可以透過觀察人類的肢體語言、人與空間的互動與不明顯的姿勢，解讀這些動作所傳達的訊息。這些是沒有受過專業科學訓練的人，常會忽略的細節。
「消費者嘴巴說出來的與實際上做出來的，差距是很大的，」英國設計顧問公司ＰＤＤ的資深行為研究員替佩特（Vanessa Tippett）表示。因此，人種學或心理學家的專業能力，可以幫助企業發現消費者生活中，到底缺了什麼...

這是天下 2006/07/13 期刊的一篇文章，曾經聽過有聘用人類學或是心理學專長的人參與產品研發的企業，應該還包括：

• 全錄：運用攝影機觀察影印機故障時，使用者的行為反應，用以設計簡易故障排除的步驟
• Google：梅爾(Marissa Mayer)，目前擔任消費者網路產品總監，以及負責評估及過濾Google上千名員工的創新提案。於1999年她的主管決定聘用時就是因為它除了有史丹福電腦學碩士之外，也有休息語言學(人類學系的必修)以及心理學。

另外，記得三四年前看過一個網站，主要就是一個人類學者為主的研究團體，運用質化方法進行商業性的研究(http://www.contextresearch.com/context/index.cfm)

triz和專利迴避設計之關係?

有個朋友問到，TRIZ跟專利迴避設計的關係，我覺得蠻有趣的，也是試著回答如下：
TRIZ，（俄文：теории решения изобретательских задач 俄語縮寫「ТРИЗ」翻譯為「解決發明家任務的理論」，用英語標音可讀為Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch，縮寫為TRIZ。英文說法：Theory of Inventive Problem Solving，TIPS），可理解為發明問題的解決理論，也有人縮寫為TIPS。其中比較著重要的理論就是，找出科技矛盾之處，並運用類比的方式來找出解答。
而他跟迴避設計有什麼關係呢?最主要的就是因為如果貴公司產品所用的技術被別人的專利卡住，而這個專利Claim當中的元件，又都是開發這產品所要用地零件或是製程，這就好像TRIZ當中常講到的"這個系統要有X, 但又不能有X..."，於是乎，透過一些類比的方法，我們可以找到其他的替代方案，如用磁力取代機械力，或是用金屬為冷卻技術替換壓縮機的氣體膨脹製冷功能...如果驗證可行，一個新的發明就此產生，而且可以順利避開阻擋在前的專利，當然，也記得快去申請一個專利吧:P

TRIZ的概念工具: Functional Database

TRIZ的方法論中有一項就是把目前遭遇的特定問題，化約為一般問題，然後以此可以找出一般解決方案，再用類比等原則找出對此問題的特定解法。
至於說一般問題以及一般解答的對應題庫要如何建立呢? 這個網站可以提供大家一些參考。
當然，另一個方式就是去雅虎知識那邊發問囉:P

創造力測驗

創造力這個名詞，以往大概只有心理學才會探討，但是在現在企業界越來越重視創新研發，已取得企業的領先地位，"創造力"這個名詞對於學習企管的人來說是越來越敏感。
心理學對於智力與創造力的區別還有一些討論，不過大家越來越能夠接受藝術創作也是一種高度創造力的表現，所以才會有Acer請美學大師蔣勳先生為RD授課。而最近台灣劇場創作大師賴聲川除了應邀成為MIT的駐校藝術家之外，也出了一本"創意學"。
想知道自己有沒有創意的朋友，也可以來這個網站試看看自己的創造力評量跟常模的差異為何?

專利公司改變科技業生態

數位時代雙周刊133期
專利公司改變科技業生態

現年47歲的Nathan Myhrvold, 曾任微軟首席技術長，他所創立的英特雷創投，專門買賣發明專利。在他搜括了數千個專利權的同時，許多人擔心，Myhrvold將成為訴訟領袖，而非創新領袖......

一位火箭科學家、一位數學家、一位腦神經外科醫師和一位律師走進一個房間，這好像是某個笑話的開場白，但是在英特雷創投公司(Intellectual Ventures),它卻具有更嚴肅的意義--商業模式。英特雷創投公司只買賣一項產品，那就是發明。

......在這些專家侃侃而談之際，英特雷的專利律師們一邊聆聽這些極為專業的意見交流，一邊做筆記與錄音，同時為白板上的手繪圖型拍照......

......他們的腦力激盪過程經歷了許多峰迴路轉，一位英特雷的員工不斷的從電腦中叫出與討論內容相關的文章或是專利文件，並且將這些文件內容透射在牆壁上讓所有的與會人士參考。「這個真的很酷！」英特雷的執行長兼公司創辦人Nathan Myhrvold，同時也是這個會議的主持人很興奮的針對某個在會議上被提出來的點子說：「這個真是酷到不行！」......美國未來的發明就是這樣產生的嗎?...

創新技法 from A to Z

神哪！給我一些靈感，讓我有更多好點子吧。
很多研發工程師在工作上面應該常會這樣的心聲。年度績效評比時，新產品開發遇到瓶頸時...
現在有了這個網站，你也可以試試看以上的方法，說不定正好可以幫你解決目前遇到的難關。

從創意管理的角度來看，如何產出一個好點子，答案通常是你要先有很多點子出來才行，這裡進一步將創造力的技巧再區分為：

• Problem Definition - 包括問題的分析與重新定義，讓你用更全面的角度來檢視問題.
• Idea Generation - 各種產出點子的方法.
• Idea Selection - 將各式的點子逐漸收斂為具體可行的方案的方法
• Idea Implementation - 將創意具體實施.
• Processes - 包含上述從問題一開始到結束過程的管理，可能包括上述各式方法的結合...

在這裡你也可以知道原來腦力激盪、以及最近流程的TRIZ等方法在創意的過程當中應該如何應用。 FYI

專利軟體簡介: IPDiscover

IP-Discover is desktop software designed to fully exploit the free patent application and publication databases. Simple to use for the novice, but powerful enough for the professional searcher. Now you can search, download, convert, merge, organize, browse and print patent documents with one easy to use Windows application. "

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有興趣的朋友可以到http://www.ipdiscover.com/index.htm，下載試用版本。

[讀書心得]追蹤發明的思路

"追蹤發明的思路：第一流創新故事裡的「顛覆老問題」策略
JUICE： the creative fuel that drives world-class inventors

作者：艾文．許華茲
譯者：林宜瑄
出版社：臉譜
出版日期：2006 年 06 月 05 日
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這本書看完之後，真的是覺得作者對"創新"這個主題分析的非常透徹，然後又能夠採訪到這麼多真實案例，用流暢的文筆把主題鋪陳出來，真的是厲害。

如同書名所述，作者追蹤許多發明家，特別的是有很多還活者的(當中還有蠻多是最近還蠻出名的產品及其發明者如諾里斯所發明的直線擴音器; 狄恩.卡門及他所發明的Segway...)，而且有第一手的採訪，像這樣的傳記形式資料，科學性及可信度增加了不少。

書中不講所歸納出的原則、理論，但是從大的架構來分析。如第二章講的是切中問題，問對問的問題比找出解答還重要；第三章跟第四章講的是辨認模式與引導機會，發明當然是給努力下過功夫的人，才能夠抓住解決問題的機會瞬間...內容文筆真的蠻精彩的，相對於最近參加一場研討會，介紹的是TRIZ的理論，他就一直的說TRIZ的39個原則多麼的如何，本書是能夠比較讓人感覺到發明的趣味之處。

它在本書後兩章提到的系統化思考，其實點出了許多不錯的發明未能成功商業化的因素，真的是蠻重要的。最後，也是我覺得比較難能可貴的，他更進一步點出當今許多的發明都是在所謂先進國家中產出，讓人工作越來越有效率。但是世界上還有許多的地方需求有創意的發明，改善的就不只是生活的品質，而是更直接的生命的延續。這讓我想到之前看到一篇文章，報導hp在研發用太陽能板作為電源，贊助非洲部落，讓當地婦女可以以此經營行動像館，現在也有人提出100每元以下的電腦，其實發明的創新最有成就感的地方，除了找到解答時ㄚ哈的感覺，成功商業化帶來的大筆收入，還有一向更重要的就是它真的可以幫助很多人改善它的生活。

日本專利廳發佈先用權制度運用指南--技術線上!

日本專利廳發佈先用權制度運用指南--技術線上!: "日本專利廳發佈先用權制度運用指南
　　【日經BP社報道】


技術管理流程。數據提供：日本專利廳
　　日本專利廳日前製訂了供企業運用先用權制度進行技術管理的指南《先用權制度的靈活運用》，並且已經公佈於專利廳官方網站上（發佈資料）。所謂先用權制度就是指“對於在他人提出專利申請之前就已開展業務及其準備工作的人，即使他人已經取得專利，仍可作為例外繼續開展業務”。

Tools for USPTO Patent drafting

網路上發現的一套蠻有趣的專利寫作軟體 Patent Ease，我覺得當中最大的特點就在於可以透過一個介面，把圖示(新式樣專利)或是圖示+說明+Claim(發明專利)的程序予以完成，並且方面後續的編修以及管理。相較於之前智財局推的二維條碼系統(已宣布2006年1月1日停止受理)的功能是方便許多，而且費用老實講還蠻便宜的，值得介紹給各獨立發明人以及事務所的朋友。

我另外有整理主要功能畫面，有興趣者可以來信索取


新聚能科技顧問
朱新瑞
http://www.synergytek.com.tw

好用工具：Net Snippets

Net Snippets, 一個蠻不錯的個人知識管理工具, 功能有點類似之前有用一個Onfolio的軟體，就是可以透過瀏覽器，將網頁整頁、網址或是部份內容選取後就可以直接存檔，並可以下Comment，不過比較好的地方是它檔案比較小, 而且提供免費的版本(沒有時間限制)，對於常利用網路搜尋資料的知識工作者來說，是個相當方便的軟體。
他另外有專業版以及企業版，專業版的進階功能是還可以、Office & PDF的內容，另外可以自訂多重的Metadata, 而專業版就是有個Server讓大家可以共享資料，而不是指能存在個人PC內。台灣的工研院好像也是他的客戶。
不過以免費的功能來說，就已經不錯了，除了可以將我的最愛批次匯入之外，如果另外用檔案總管將檔案整理到預設的My Snippet資料夾中，其實也可以對一般檔案進行管理，所以我就把之前蒐集一堆有的沒的免費軟體以及期刊電子檔都放進來。
提供常用網路蒐集資訊的研究人員一個參考。

TRIZ in wiki

前兩週在誠品發現TRIZ的中文書籍，很高興的給他買了下來，只是覺得翻譯的文句有點怪怪的。
另外日前也發現原來台灣也有一個協會在探討TRIZ以及有家顧問公司引進所謂iTRIZ的課程。
總而言之，創研國際主要是要提供研發跟創新相關的解決方案，而TRIZ又是專門解決發明家任務的理論，所以理當介紹給大家了解
後續將進一部整理相關資料，不過有興趣的朋友可以先參考wiki的簡介，英文版的內容更是詳細喔。


TRIZ
維基百科，自由的百科全書
TRIZ，（俄文：теории решения изобретательских задач 俄語縮寫「ТРИЗ」翻譯為「解決發明家任務的理論」，用英語標音可讀為Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch，縮寫為TRIZ。英文說法：Theory of Inventive Problem Solving，TIPS），可理解為發明問題的解決理論，也有人縮寫為TIPS。
TRIZ是前蘇聯發明家根里奇·阿奇舒勒所提出的，他從1946年開始領導數十家研究機構、大學、企業組成了TRIZ的研究團體，通過對世界高水平發明專利（累計250萬件）的幾十年分析研究，基於辯證唯物主義和系統論思想，提出了有關發明問題的基本理論。
它的理論核心包括：基本理論和原理，具體包括：
總論（基本規則、矛盾分析理論、發明的等級）、
技術進化論、
解決技術問題的39個通用工程參數及40個發明方法，
物場分析與轉換原理及76個標準解法，
發明問題的解題程序（算子），
物理效應庫。
總之，TRIZ是一個包括由解決技術問題，實現創新開發的各種方法到演算法組成的綜合理論體系。
取自"http://zh.wikipedia.org/wiki/TRIZ"

粉厲害的網路機器人Encarta

很久以前在上認知心理學的時候, 講到一個測試人工智慧的方式：圖零測試(不曉得這樣翻對不對)。反正讓測試者(真人)在網路的一端與這個人工智慧連線，透過文字的對談(就像是MSN的聊天方式)，在特定時間內判定這個人工智慧城市到底是真人還是機器。
從心理學及電腦科學的角度來看，這是驗證心智模型的好方法，因為就算是電腦在西洋棋上面打敗人，說不定因為西洋棋的規則還真的需要如電腦般精確的計算。但是如果讓電腦來模擬人類，結果到連真人都無法區辨的話，那人類的獨特性何在呢?
拋開哲學性的探討，爭論是否有一天電腦是否可以模擬到跟真人一樣的智慧，Encarta這個網路機器人就顯得實用的多，透過交談的互動，他就可以回答你簡單問題以及搜尋資料。當然，網際網路大量的資料，搜尋引擎的技術，以及文字廣告，也是促成這個理論or實驗技術得以進一步商業化的背景因素。總之，還蠻好玩的，把他加入你的MSN 聯絡人，跟他哈拉兩句玩玩看吧。

「智慧財產培訓學院」TIPA 培訓課程

最近有開始有一系列的智財培訓課程要舉辦，提供給各位參考
相信對於您的專業能力提升會有相當的幫助


「智慧財產培訓學院」(Taiwan Intellectual Property Training Academy)，是「智慧財產專業人員培訓計劃」的執行單位。本計劃乃依據游院長於行政院第十五次科技會報中指出：「請經濟部會同國科會及科技顧問組成委員會就如何促使經濟部科技研發轉型為以突破創新為主之方向，提出改進方案。」經濟部據以提出「經濟部科技研發轉型為以突破創新為主之方向改進方案」。其中有關「人才引進與培訓」部份，經濟部智慧財產局特別配合提出培訓計畫。本計畫分為二項重點計畫執行：一是，設立智慧財產培訓學院；二是，提升專利商標審查品質訓練計畫。其中，有關智慧財產培訓學院的建構，乃是一個中央廚房式的智財虛擬學院，負責培訓種籽師資並編訂提供統一課程教材，再委由全國大專院校開設培訓班。本培訓計畫由國立台灣大學法律學院科際整合法律學研究所受託委辦執行。


各培訓單位開班日期可參考TIPA網站(http://tipa.law.ntu.edu.tw/p3_1.asp?nno=50